Trải nghiệm khách hàng đang trở thành một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Với sự phát triển không ngừng của công nghệ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ trên thị trường, tạo ra trải nghiệm tốt là một trong những yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp giữ chân khách hàng. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn chưa sâu sát trong việc xây dựng trải nghiệm tích cực và thực hiện quy trình bày bản để nâng cấp trải nghiệm khách hàng. Một nghiên cứu của KPMG tiến hành trên 620 doanh nghiệp tại châu Á - Thái Bình Dương chỉ ra rằng chỉ có khoảng 45% doanh nghiệp đang sử dụng các công cụ và kỹ thuật phân tích dữ liệu để quản lý trải nghiệm khách hàng. Ngoài ra, việc các doanh nghiệp ngày càng mở rộng điểm chạm với khách hàng qua những kênh khác nhau như pop-up store, cửa hàng vật lý, mạng xã hội, website, sàn thương mại điện tử,... cũng đặt ra nhiều thách thức trong việc quản trị trải nghiệm khách hàng nhất quán và hiệu quả.

Đầu tháng 3/2023, sự việc một khách hàng phản ánh về trải nghiệm không tốt tại rạp chiếu phim đã nhận được nhiều sự quan tâm. Cụ thể, khách hàng này phải chấp nhận ra về trong buổi đi chơi cùng bạn vì rạp phim hết suất chiếu. Điều khiến anh bức xúc là trong cùng thời điểm, một nam nghệ sĩ nổi tiếng đã được phục vụ tại quầy khác và vẫn có thể tiến hành xem phim. Bài đăng chia sẻ của nam khách hàng này đã nhanh chóng nhận được lượng tương tác bùng nổ và đăng tải lại trên mạng xã hội. Phía nhân viên rạp phim và nghệ sĩ sau đó có đưa ra lời giải thích, tuy nhiên những phản hồi qua lại và được đánh giá là có phần “thiếu nhất quán” giữa các bên càng thổi bùng làn sóng tẩy chay, khiến cộng đồng mạng để lại nhiều nhận xét và đánh giá tiêu cực trên trang Google Maps và trang Facebook của rạp chiếu.

Từ sự việc nói trên, marketer có thể đúc kết những bài học gì trong hoạt động quản trị trải nghiệm khách hàng? Cùng Thạc sĩ Lê Minh Hoàng Long, Giảng viên khoa Quản Trị Kinh Doanh tại Đại học Ngân Hàng phân tích về vấn đề này.

1. Sau sự kiện khách hàng phản ánh về trải nghiệm với cụm rạp chiếu phim trên truyền thông. Nhiều kênh báo chí, thông tin đồng loạt khai thác về vấn đề trải nghiệm khách hàng. Vậy cụ thể trải nghiệm khách hàng là gì, thưa thầy?

Việc khách hàng có những trải nghiệm khi tiếp xúc với thương hiệu đã tồn tại từ rất lâu. Tuy nhiên phải đến năm 1988 khi tác giả Pine và Gilmour ra mắt quyển sách “Nền kinh tế trải nghiệm” và đăng tải bài viết “Chào mừng đến nền kinh tế trải nghiệm” trên tạp chí Harvard Business Review thì công chúng mới bắt đầu chú ý và ứng dụng khái niệm này vào khía cạnh kinh doanh, học thuật. 

"The Experience Economy" của Pine và Gilmour được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1999. Quyển sách đặt những nền móng đầu tiên về khái niệm nền kinh tế trải nghiệm và quản trị trải nghiệm khách hàng

Hiểu đơn giản, trải nghiệm khách hàng là tổng thể cảm nhận của khách hàng trong quá trình họ tương tác với thương hiệu (theo Harvard Business Review). Như vậy có thể chia trải nghiệm khách hàng thành hai khía cạnh. 

Thứ nhất là khía cạnh nhận thức, bao gồm suy nghĩ, đánh giá, cảm nhận và phản ứng của khách hàng đó đối với thương hiệu. Thứ hai, chính là quá trình khách hàng tương tác với thương hiệu. Nhiều người thường nhầm lẫn rằng chỉ có những tương tác trực tiếp mới được gọi là trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên khi các phương thức bán hàng đang chuyển dịch từ bán hàng offline sang thương mại offline, thì quá trình bạn truy cập website thương hiệu, chọn lựa sản phẩm trên các kênh mạng xã hội cũng được xem là trải nghiệm khách hàng hoặc việc khách hàng mua hàng về sử dụng và có những đánh giá trên trang thương mại điện tử của thương hiệu cũng chính là một trải nghiệm. Vậy nên, quá trình tương tác ở đây sẽ được hiểu ở cả khía cạnh trực tiếp lẫn gián tiếp. 

2. Như vậy hoạt động quản trị trải nghiệm khách hàng bao gồm những khía cạnh nào, thưa thầy?

Có nhiều phương thức phân loại trải nghiệm khách hàng khác nhau. Cụ thể, nếu xét trên hành trình khách hàng tương tác với thương hiệu thì có thể chia trải nghiệm khách hàng thành 3 giai đoạn: trước mua; trong mua và sau mua. Hoặc có thể đánh giá trải nghiệm khách hàng dựa trên mô hình 7P của Marketing Mix gồm: sản phẩm (product); giá (price); địa điểm (place); xúc tiến (promotion); con người (people); quy trình (process) và cơ sở hạ tầng (physical evidence). 

Chung quy lại dù có nhiều cách phân loại khác nhau, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước dưới đây để tạo ra một trải nghiệm đồng nhất trong tất cả các điểm chạm với khách hàng:

• Xác định mục tiêu trải nghiệm: Ở bước này, cần trả lời được các câu hỏi như Doanh nghiệp muốn cung cấp trải nghiệm gì cho khách hàng? Từ những trải nghiệm đó, doanh nghiệp muốn khách hàng cảm nhận như thế nào?
• Phân tích bối cảnh: Doanh nghiệp trang bị nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra.
• Xây dựng quy trình cụ thể trong việc quản trị trải nghiệm khách hàng: Quy trình này bao gồm tiến trình làm việc, các quy tắc ứng xử của nhân viên, phương hướng trang bị cơ sở vật chất để truyền tải trải nghiệm khách hàng.
• Thực thi theo quy trình đã đề ra
• Kiểm soát, đo lường và phản hồi: Quá trình thực thi có thể phát sinh một số vấn đề khiến trải nghiệm khách hàng không đạt được như mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải liên tục đo lường, kiểm soát và điều chỉnh. Bước này nhằm đảm bảo hai mục tiêu chính. Một là đồng nhất mục tiêu doanh nghiệp với những trải nghiệm thực tế mà khách hàng đạt được. Hai là nâng cấp để quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng ngày càng hoàn thiện hơn. 

3. Trong sự việc của cụm rạp chiếu phim vừa qua, nam khách hàng dường như đã nhượng bộ và chấp nhận ra về, sau đó vẫn chia sẻ những bức xúc của mình lên mạng xã hội. Theo thầy, tình huống này diễn ra là do doanh nghiệp đã mắc phải những lỗi nào trong quá trình quản trị trải nghiệm khách hàng?

Trong quản trị trải nghiệm khách hàng, doanh nghiệp cần lưu ý hai vấn đề đó là giá trị của trải nghiệm và các điểm chạm - nơi xảy ra tương tác với khách hàng. Về lý thuyết, giá trị trải nghiệm phải được truyền tải nhất quán, xuyên suốt giữa các điểm chạm.

Ở sự việc nói trên, giá trị của rạp phim là mang đến sự thoải mái và giải trí cho khách hàng. Như vậy, những mục tiêu mà doanh nghiệp này hướng đến có thể là niềm vui hay sự tinh tế, ân cần của nhân viên phục vụ. Tuy nhiên giá trị này đã không được đảm bảo xuyên suốt hành trình trải nghiệm của khách hàng. 

• Lỗi ở điểm chạm số 1: Mục tiêu của khách hàng là xem phim cùng với bạn nhưng kết quả cuối cùng lại không đạt được như kỳ vọng. Ở đây, nhân viên đã không giải quyết được mong muốn chủ đích của khách hàng, dẫn đến trải nghiệm không tốt ngay tại rạp phim.
• Lỗi ở điểm chạm số 2: Phản hồi với khách hàng không kịp thời và không phù hợp. Sau khi khách hàng đăng tải bài viết, quản lý rạp phim mới có sự trao đổi, phản hồi nhưng lại thông qua kênh mạng xã hội cá nhân. Đầu tiên, nhân viên này không đủ thẩm quyền về vị trí để có thể đại diện cho doanh nghiệp phát ngôn. Thứ hai, những chia sẻ cá nhân trên mạng xã hội cũng không mang tính đại diện cho doanh nghiệp. Điều này càng làm cảm xúc tiêu cực của khách hàng tăng lên gấp bội.
• Lỗi ở điểm chạm số 3: Doanh nghiệp dường như chia sẻ trên báo chí theo hướng khiến khán giả cho rằng doanh nghiệp đang đổ lỗi cho khách hàng, thay vì nhận lỗi về phía mình. Với tâm lý bình thường khi bị đổ lỗi, khách hàng dễ dàng “xù lông nhím” và phản ứng một cách mạnh mẽ hơn.

Ở điểm chạm đầu tiên, cách xử lý của nhân viên rạp phim đã vô tình khiến mọi người hiểu rằng họ ưu tiên phục vụ nam nghệ sĩ đặt cả phòng thay vì giải quyết vấn đề cho khách hàng đến trước

Có thể thấy, tất cả các điểm chạm trong trường hợp trên đều mang đến cho khách hàng trải nghiệm không vui. Điểm chạm sau không giải quyết được sai sót của điểm chạm trước càng khiến vấn đề trở nên trầm trọng hơn. 

Ngoài ra, một vấn đề mà doanh nghiệp cần lưu ý là làm cho trải nghiệm đồng nhất và không phân biệt giữa các khách hàng khác nhau trong cùng một điểm chạm. Chính trong tình huống trên, nhân viên rạp phim đã vô tình khiến mọi người hiểu rằng họ ưu tiên phục vụ nam nghệ sĩ đặt cả phòng thay vì giải quyết vấn đề cho khách hàng đến trước. Điều này làm nảy sinh cảm giác không hài lòng của khách hàng. Trường hợp doanh nghiệp muốn ưu tiên VIP (khách quan trọng), họ có thể tạo một kênh riêng. Ví dụ, vé hạng thương gia của các hãng bay được phục vụ lối đi, phòng chờ riêng. Điều này sẽ làm giảm sự phân biệt đối xử trong cùng một phân khúc giá và đảm bảo cho trải nghiệm khách hàng từ những bước đầu tiên. 

4. Một báo cáo của PwC cho thấy, 71% khách hàng đánh giá trải nghiệm tích cực bắt nguồn từ nhân viên. Như vậy để quản trị trải nghiệm khách hàng hiệu quả, các thương hiệu cần thực hiện quy trình đào tạo nội bộ như thế nào, thưa thầy?

Phải khẳng định rằng, nhân viên chính là đối tượng tiếp xúc trực tiếp nhiều nhất với khách hàng xuyên suốt hành trình trải nghiệm. Nếu trải nghiệm với nhân viên không tích cực, thì toàn bộ mọi khía cạnh trải nghiệm còn lại của hành trình bao gồm sản phẩm, dịch vụ, cơ sở vật chất dù có tốt đến mấy cũng như “đổ sông đổ bể”. Do vậy, đào tạo nhân viên là một bước quan trọng để xây dựng quy trình cụ thể trong việc quản trị trải nghiệm. 

Tuy nhiên, đào tạo nhân viên phải có căn cứ và được xây dựng từ gốc rễ. Nghĩa là ngay từ kiến trúc thượng tầng, ban quản lý doanh nghiệp phải thấm nhuần câu chuyện trải nghiệm khách hàng sau đó truyền tải xuống các cấp dưới. Có như vậy, nhân viên mới thực hiện quy trình quản trị trải nghiệm một cách nhất quán được.

Có bốn bước để thực hiện quy trình này:

• Chọn các giá trị trải nghiệm theo định hướng lấy khách hàng làm trung tâm dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp
• Lãnh đạo công ty thống nhất và cam kết về các giá trị này
• Tuyển dụng người phù hợp với các giá trị mà công ty muốn chuyển tải: “Non sông dễ đổi, bản tính khó dời”, nếu doanh nghiệp muốn truyền tải trải nghiệm về sự tinh tế nhưng lại tuyển một nhân viên kém tinh tế thì sẽ không phù hợp dù doanh nghiệp ra sức đào tạo
• Đào tạo liên tục và gắn kết nhân sự theo định hướng giá trị mà doanh nghiệp mong muốn

5. Theo thầy, tầm quan trọng của quản trị trải nghiệm khách hàng và những rủi ro có thể xảy ra với thương hiệu nếu không có chính sách hướng dẫn chặt chẽ và chi tiết là gì?

Một trải nghiệm khách hàng tốt sẽ mang đến nhiều giá trị cho doanh nghiệp bao gồm:

• Tăng lợi nhuận: Trải nghiệm khách hàng tốt giúp tăng sự hài lòng của khách hàng, họ chốt đơn dễ hơn, nhanh chóng hơn và đem đến doanh thu cho doanh nghiệp
• Tăng tỉ lệ duy trì (retention rate) và vòng quay khách hàng (turnover rate): Một khách hàng hài lòng sẽ quay lại lần 2, lần 3 góp phần vào sự tăng trưởng của những chỉ số này
• Tăng lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu: Khi khách hàng xây dựng được lòng trung thành với thương hiệu, họ sẽ thực hiện hành vi mua nhiều lần. Lợi ích này sẽ quay về phục vụ cho mục tiêu đầu tiên là tăng lợi nhuận 
• Đóng góp vào hình ảnh thương hiệu, giá trị thương hiệu: Đây là giá trị tối thượng của xây dựng trải nghiệm khách hàng. Nếu trải nghiệm khách hàng tốt thì hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng sẽ đẹp hơn. Sau đó, họ cũng có xu hướng lan truyền, nói tốt cho thương hiệu với những người xung quanh. 

Đối nghịch với những lợi ích trên là rủi ro có thể xảy ra khi trải nghiệm khách hàng không tốt. Đầu tiên là mất khách, mất doanh thu. Thứ hai nếu trải nghiệm không đồng nhất giữa các điểm bán sẽ làm giảm sự hài lòng của khách hàng và đánh mất hình ảnh thương hiệu. Ngoài ra một rủi ro có thể xảy ra trong thời đại mạng xã hội hiện nay chính là việc lan truyền những thông tin không tích cực. 

Đó cũng là rủi ro mà cụm rạp phim trên gặp phải khi không có quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng và đối thoại truyền thông hợp lý. Cộng thêm chất xúc tác là hiệu ứng đám đông đã làm sự kiện vừa qua bùng nổ đến mức khó kiểm soát. 

6. Thương hiệu nên đối phó, xử trí thế nào khi gặp trường hợp “khách hàng không phản ánh trực tiếp, tại chỗ nhưng lại phát tán những thông tin chưa chính thống và có phần tiêu cực về trải nghiệm”, thưa thầy?

Quy tắc đầu tiên là xử lý trải nghiệm không tốt tại nơi phát sinh. Cho nên doanh nghiệp phải làm mọi cách để xử lý trực tiếp và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng nay tại điểm chạm này. Sau đó, doanh nghiệp cần:

• Để lại cho khách hàng một kênh liên lạc chính thống: Đây có thể là số điện thoại phòng ban hoặc một cá nhân đại diện có đủ chức năng, vị thế.
• Đo lường bằng cách liên lạc trước với khách hàng: Khi khách hàng rời khỏi điểm bán thì doanh nghiệp không còn nắm quyền chủ động. Như vậy để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần liên lạc trước với khách hàng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng với phương hướng giải quyết, xử lý mà doanh nghiệp đưa ra. Đây là cách làm tốt nhất và hợp lý nhất vì khách hàng được than phiền trực tiếp với các kênh chính thống. Hạn chế đăng đàn, lan truyền những thông tin tiêu cực về doanh nghiệp trên các kênh thông tin chung như mạng xã hội. 

Nếu doanh nghiệp đã thực hiện đầy đủ các bước kể trên mà khách hàng vẫn không hài lòng và vấn đề tiêu cực bắt đầu lan truyền trên các kênh không chính thống. Phương án xử lý sẽ là:

• Khoá nguồn lan truyền thông tin bằng cách cử đại diện có chức năng để làm việc và trao đổi trực tiếp với khách hàng. Bước xử lý này sẽ tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng (vì được đối chất, trao đổi với đại diện từ thương hiệu). Sau đó, có thể đề nghị khách hàng sửa đổi bài viết, hạn chế người xem hoặc đính chính trên truyền thông để hạn chế lây lan thông tin tiêu cực về thương hiệu. 
• “Dập lửa” ngay từ những tầng cháy đầu tiên: Như những phân tích ở trên, quy trình xử lý, phản hồi của thương hiệu sẽ được chia thành từng bước tương ứng với từng điểm chạm (tại điểm bán - trực tuyến - các kênh truyền thông). Doanh nghiệp phải “dập lửa” càng nhanh càng tốt vì nếu vấn đề để càng lâu, thông tin tiêu cực càng lan truyền thì thiệt hại cho doanh nghiệp sẽ càng lớn. 

7. Ở trường hợp nói trên, chia sẻ của quản lý rạp phim trên mạng xã hội đã góp phần thổi bùng những tranh cãi trái chiều. Hay trong quá khứ, nhiều thương hiệu cũng vô tình dính vào khủng hoảng vì phát ngôn của nhân viên. Trong bối cảnh truyền thông cá nhân lên ngôi, thương hiệu cần áp dụng chiến lược quản trị nhân viên như thế nào để tránh “cháy thành vạ lây”, thưa thầy?

Bản chất câu hỏi này tập trung vào việc quản trị phát ngôn của nhân viên, nghĩa là doanh nghiệp phải làm thế nào để đảm bảo thông tin mà nhân viên đưa ra không gây tổn hại đến giá trị, tôn chỉ thương hiệu trong lòng khách hàng.

Muốn như vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng một bộ quy tắc phát ngôn. Bao gồm những thông tin: doanh nghiệp được phát ngôn về những vấn đề gì, ai sẽ là người phát ngôn,... Thậm chí, nhân viên muốn sử dụng hình ảnh của doanh nghiệp trong các bài đăng cá nhân cũng phải tuân theo bộ quy chuẩn này. Sau đó, doanh nghiệp thường xuyên đào tạo và quán triệt chủ đề này với nhân viên. Việc xây dựng một bộ quy tắc từ đầu để các cá nhân của tổ chức tuân theo sẽ được áp dụng trong tất cả các trường hợp, kể cả đối thoại thông thường hay xử lý trong khủng hoảng truyền thông. 

Có thể liên hệ vấn đề này với sự việc gần đây của một hãng hàng không trong nước. Cụ thể, khi phát sinh sự kiện liên quan đến pháp lý, bộ phận PR và truyền thông của hãng đã trả lời báo chí rất chuyên nghiệp: hãng cho biết đã nắm thông tin về vụ việc; sẽ tạm thời đình chỉ nhân viên để phục vụ công tác điều tra; sau đó nếu nhân viên có kết luận vi phạm thì sẽ được xử lý theo quy định của pháp luật, không bao che. Tuy nhiên, một cá nhân khác là trưởng đoàn bay lại trả lời với báo chí theo hướng bào chữa: các nhân viên này trẻ người non dạ vì chỉ mới bay được một năm, không đề phòng vì người nhà nhờ gửi đồ. Chính từ phát ngôn của nhân viên đó, cộng đồng mạng đã vin vào vấn đề này để đả kích thương hiệu, thổi bùng cuộc khủng hoảng. 

Như vậy, lưu ý tối quan trọng là thương hiệu cần chuẩn bị bộ quy tắc phát ngôn để quán triệt nhân viên, tránh tình trạng “cháy thành vạ lây”. 

8. Trong trường hợp doanh nghiệp đã thực hiện hầu hết các quy tắc kiểm soát, quản lý nhưng khủng hoảng truyền thông liên quan đến trải nghiệm khách hàng vẫn diễn ra, thầy đánh giá thương hiệu nên xử lý theo quy trình như thế nào?

Quy trình xử lý khủng hoảng này thường gồm 7 bước:

1. Xác định mức độ ảnh hưởng hiện tại và dự báo khả năng lan truyền để ra quyết định xử lý khủng hoảng:

Mỗi doanh nghiệp sẽ có bộ tiêu chí đo lường riêng để đánh giá khủng hoảng, Tuy nhiên, nếu khủng hoảng không quá ảnh hưởng đến doanh thu hoặc không có khả năng lan truyền thì doanh nghiệp có thể sử dụng giải pháp im lặng để sự việc lắng xuống. 

2. Lập đội ứng phó khẩn cấp

Nhóm này bao gồm các bộ phận có trách nhiệm như quản lý, chăm sóc khách hàng, PR và bộ phận có liên quan trực tiếp đến khủng hoảng để tìm hiểu vấn đề. 

3. Xây dựng kịch bản xử lý 

Sau đó, đội ứng phó khẩn cấp họp lại và lên kịch bản xử lý khủng hoảng theo hướng trung lập. Ở mỗi bước xử lý, kịch bản sẽ dự phòng, phác thảo kết quả phản ứng và kế hoạch thực hiện các bước tiếp theo. 

4. Chỉ định người phát ngôn và ra quy tắc phát ngôn 

Phát ngôn của thương hiệu phải dựa trên các tiêu chí: (1) Tìm hiểu rõ trước khi trả lời; (2) Có giải pháp xử lý; (3) Nhất quán; (4) Tập trung vào con người. 

Đầu tiên, thương hiệu phải đưa ra lời xin lỗi. Trong các khủng hoảng phát sinh liên quan đến trải nghiệm khách hàng, trước khi thương hiệu xin lỗi về chuyện đúng sai (vì vấn đề này cần thời gian để phân xử, xử lý) thì cần xin lỗi ngay về việc tạo ra trải nghiệm không tốt cho khách hàng.

5. Quy thông tin về một mối 

Thông thường, đầu mối thông tin này sẽ là lĩnh vực doanh nghiệp có thể mạnh như website, thông cáo báo chí, KOLs,...

6. Cập nhật các bước xử lý và cam kết

Khi một khủng hoảng nổ ra, công chúng thường chờ đón những phản hồi từ thương hiệu. Vì vậy, thương hiệu cần đảm bảo thông tin thông suốt và liên tục cập nhật các bước xử lý, cam kết.

7. Truyền thông hậu khủng hoảng

Đây là bước mà nhiều doanh nghiệp chưa thật sự chú tâm và thực hiện. Sau khủng hoảng, doanh nghiệp cần dọn dẹp những tàn tích tiêu cực như đánh giá thấp trên fanpage, các bài đăng trên mạng xã hội,... bằng cách xoá hoặc gây “ngập lụt” (flood) bằng những thông tin tích cực. Ngoài ra, thương hiệu cũng có thể triển khai các chiến dịch truyền thông xã hội để tái thiết lập thiện cảm nơi khách hàng. 

Ngoại trừ Google có khả năng nhận diện các bình luận tấn công, thù địch, doanh nghiệp phải chủ động gây ngập lụt bằng các bình luận, seeding, thông tin tích cực để tái thiết lập thiện cảm nơi khách hàng hậu khủng hoảng

9. Có những case study nào về trường hợp doanh nghiệp vướng vào khủng hoảng liên quan đến quản trị trải nghiệm khách hàng nhưng sau đó lại thành công kiểm soát và giành được thiện cảm của công chúng trở lại, thưa thầy?

1. FamilyMart và nghi vấn lẩu ly có chứa dòi

Sự việc bắt đầu từ một phản ánh của khách hàng, nghi vấn lẩu ly của thương hiệu có 3 con dòi. Ngay sau đó, phản ứng đầu tiên của FamilyMart là thông báo trên các kênh chính thống về việc ngưng bán sản phẩm tại tất cả các cửa hàng trong hệ thống để kiểm tra. Ngoài ra, thương hiệu cũng nhanh chóng nhận lỗi vì đã gây ra một trải nghiệm không tốt cho khách hàng và sẽ kết hợp một bên thứ 3 độc lập đánh giá sản phẩm. Thông thường trong khủng hoảng, thương hiệu có thể tìm kiếm những cơ quan uy tín để tạo ra sự yểm trợ về thông tin. Đó có thể là cơ quan chức năng, nhà báo uy tín hoặc cộng đồng KOLs,.... Sau khi có kết quả kết luận mẫu vẫn không phải là ấu trùng mà là một phần bên trong hạt ớt, thương hiệu đã khôi phục sản phẩm tại các điểm bán.  

FamilyMart nhanh chóng làm việc với cơ quan kiểm định để đánh giá, xác minh thông tin

Như vậy, dù xác minh sản phẩm không có dòi như phản ánh, FamilyMart vẫn lên tiếng xin lỗi vì đã tạo ra trải nghiệm không tốt cho khách hàng cũng như tạo ra những lo lắng và bất tiện cho công chúng do các thông tin gây tranh cãi về sản phẩm. 

2. Biti's Hunter và dự án Bloomin' Central

Là dự án ra mắt sản phẩm mới lấy cảm hứng từ miền Trung, dự án Bloomin’ Central của Biti’s đã nhanh chóng nhận được sự chú ý của công chúng vì những thông tin gây tranh cãi về chất liệu sản phẩm. Cụ thể, một nhân vật ảnh hưởng đã lên tiếng chỉ trích Biti's Hunter sử dụng loại gấm được bán trên Taobao (Trung Quốc). Không chỉ vậy, Biti’s còn được cho là nhầm lẫn khi quảng bá sản phẩm thổ cẩm Tây Nguyên nhưng thực chất là hoa văn của dân tộc Chăm, với tên gọi là hoa văn chân chó “takai asau”.

Biti's Hunter nhanh chóng đưa ra lời xin lỗi kèm các giải pháp phù hợp để đảm bảo trải nghiệm khách hàng

Chỉ trong vòng chưa đến một ngày, Biti's Hunter đã chính thức xin lỗi và đưa ra lời giải thích về những vấn đề xoay quanh dòng sản phẩm mới. Đầu tiên, thương hiệu đưa ra lời xin lỗi vì đã tạo ra trải nghiệm không tích cực liên quan đến sản phẩm. Ngoài ra, lời xin lỗi của thương hiệu cũng đính kèm giải pháp xử lý: (1) Gọi đúng tên hoa văn chân chó trong Thổ cẩm của dân tộc Chăm trên các sản phẩm truyền thông, (2) Thay thế chất liệu vải gấm lấy cảm hứng từ văn hoá nghệ thuật trong nước. Mặc dù những giải pháp này có thể gây ra thiệt hại không nhỏ cho quá trình sản xuất sản phẩm, thương hiệu vẫn chấp nhận thay đổi để bảo toàn trải nghiệm khách hàng.

Xin cảm ơn Thầy về chia sẻ trong chủ đề này. Chúc Thầy thật nhiều sức khỏe.