Nhìn lại năm 2020 và 2021, có lẽ nhiều doanh nghiệp đã nhận được một hồi chuông cảnh tỉnh về “mức độ” và “tốc độ” biến động của thị trường. Tuy nhiên để đối mặt với những thay đổi, doanh nghiệp cũng nên đánh giá đó là sự khởi động mới cho những bùng nổ về sự phát triển trên hầu hết lĩnh vực.

Khó có thể nắm bắt chính xác được tương lai, dù là trong ngày, tuần sau, quý sau, năm sau hay thập kỷ kế tiếp, vì tương lai không chỉ biến động mà còn chứa đựng những ẩn số khác biệt. Với cá nhân, bạn sẽ lo lắng về công việc, hạnh phúc và tương lai của con cái. Với các tổ chức, họ phải đối mặt với sự gián đoạn mô hình kinh doanh, chuyển đổi số và tỷ lệ nghỉ việc cao. Với xã hội, những thay đổi chưa từng có về khí hậu, kinh tế, nhân khẩu học và hệ thống chính trị đang biến đổi rõ rệt hơn bao giờ hết.

Là một người theo chủ nghĩa tương lai, bạn nên dành phần lớn thời gian để giúp các công ty, giám đốc điều hành và đội ngũ hiểu rõ về cách định hình tương lai và chuẩn bị một cách có trách nhiệm. Mục tiêu không phải là dự đoán tương lai mà là sẵn sàng ứng phó cho nhiều tình huống có thể xảy ra khác nhau.

Thời gian để chuẩn bị cho sự thay đổi không phải là khi diễn ra, mà đó là trước khi vấn đề xảy ra và trong thời gian tương đối ổn định. Phản ứng trước sự thay đổi trong thời điểm này khiến chúng ta mãi trong thế phòng thủ và hậu quả có thể rất nghiêm trọng. Bạn không thể thấy tương lai đang hướng tới đâu vì sự chú ý đang bị dồn vào việc né tránh tình huống tiếp theo. Điều này khiến tổ chức gặp phải những rủi ro không cần thiết và bỏ qua những cơ hội mới. Đó là công thức dẫn đến sự thất vọng và hiệu suất tụt hậu, thậm chí là sụp đổ.

Mặc dù việc tìm kiếm “thời điểm thích hợp” để chuẩn bị cho sự thay đổi có thể khó khăn, nhưng tin vui là vẫn có vô số cách để bắt đầu. Dưới đây là 04 bước mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để chuẩn bị cho tổ chức phát triển trong bối cảnh thay đổi liên tục.


1. Tiến hành "kiểm tra thay đổi"

Việc đánh giá toàn diện mức độ sẵn sàng của tổ chức đối với một thế giới không ngừng thay đổi sẽ cung cấp nền tảng vững chắc cho tương lai. Tuy vậy có rất ít nhà lãnh đạo làm điều này một cách nhất quán, bao gồm kiểm tra những thay đổi và phân cấp sự biến động.

Đầu tiên, thay đổi tác động mạnh mẽ đến với tổ chức, ngành, và khách hàng là gì? Làm rõ những phòng ban nào luôn sẵn sàng thay đổi hơn những phòng ban khác: Ai đã thể hiện xuất sắc trong 18 tháng qua và tại sao?

Thứ hai, những loại thay đổi nào là thách thức nhất? Con người có xu hướng thích những thay đổi được chủ động chọn lựa (một công việc mới, mối quan hệ) và sợ hãi hoặc chống lại những thay đổi không thể kiểm soát (sa thải, chia tay hoặc về sức khỏe).

Cuối cùng, tổ chức của bạn có trở ngại gì để điều hướng tới sự thay đổi? Có một số yếu tố phổ biến bao gồm:

  • Kiệt sức hoặc lo lắng: Không dễ để có thể đánh giá sự không chắc chắn khi nhân viên cảm thấy kiệt sức. Khi mệt mỏi, họ có nhiều khả năng phát triển suy nghĩ với cảm giác bất an, lo lắng tột độ.
  • Thiếu lòng tin: Khi có sự thay đổi, lòng tin sẽ giúp tổ chức tiến xa hơn bất kỳ nguồn lực đơn lẻ nào khác. Nên cân nhắc: Bạn sẽ tìm đến ai khi không biết phải làm gì? Bạn có tin tưởng tất cả nhân viên sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của tổ chức và duy trì các giá trị của tổ chức trong cả công việc và cuộc sống không?
  • Văn hóa “đối phó”: Có phải tất cả các cấp của tổ chức (bao gồm cả lãnh đạo) không chỉ được phép mà còn được khuyến khích thể hiện suy nghĩ. Khi mọi thứ không diễn ra như kế hoạch, đó được coi là mất mát hay là cơ hội học hỏi?
  • Không đạt được doanh số/mục tiêu: Khả năng điều hướng thay đổi sẽ vượt xa mức doanh thu mục tiêu. Trong một thế giới thay đổi liên tục, các số liệu phải vượt ra ngoài các tiêu chuẩn ngắn hạn về năng suất và lợi nhuận hàng quý.

Tóm lại, một cuộc kiểm tra thay đổi bao gồm nhiều yếu tố đầu vào, từ tất cả nhân tài trong tổ chức, từ người điều hành “dày dặn” kinh nghiệm nhất đến những nhân viên mới nhất. Điều này không chỉ nhấn mạnh một nền văn hóa hội nhập, mà thực tế là mọi người đều có nhận thức và quan điểm riêng khi muốn thay đổi.


2. Đặt tư duy trước chiến lược

Thông thường, các nhà lãnh đạo cho rằng sự thay đổi có thể được “quản lý” và kiểm soát. Tuy vậy trong thế giới thay đổi liên tục ngày nay, quản lý thay đổi là không đủ. Các nhà lãnh đạo phải bắt đầu với tư duy của họ về sự thay đổi. Điều hướng sự thay đổi là cả nghệ thuật và khoa học vì đòi hỏi chiến lược đúng đắn và tư duy đúng đắn. Nếu tư duy của bạn bắt nguồn từ sự thay đổi và luôn cảm thấy thoải mái, thì bạn nên xem xét mọi thay đổi - dù là tốt hay xấu, lớn hay nhỏ, được mong đợi hay không được chào đón - như một cơ hội để phát triển và cải thiện.

Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo đã bỏ qua những động lực này, được gọi là “tư duy thay đổi”. Khi các nhà lãnh đạo và nhân viên có tư duy mở, thái độ và sự nhiệt tình trong việc nâng cấp mối quan hệ của một người có thể trở thành một phần của văn hóa tổ chức. Một tư duy thay đổi có thể thể hiện theo nhiều cách, từ cách chúng ta nói về sự thay đổi đến cách thiết lập chiến lược, chính sách và ưu tiên nhân tài. Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc khẳng định tư duy về sự thay đổi.


3. Làm rõ và đánh giá lại người chịu trách nhiệm về sự sẵn sàng thay đổi trong tổ chức

Trong những năm gần đây, một số tổ chức đã mở ra vị trí giám đốc phụ trách thay đổi trong tổ chức. Trong hầu hết các trường hợp, điều này là hoàn toàn phù hợp trong bối cảnh chuyển đổi số. Nhân viên có nhiệm vụ giám sát sự chuyển dịch của công ty sang hoạt động kinh doanh kỹ thuật số, dịch vụ và sự hiện diện trực tuyến. Đồng thời, một loạt các CXO khác có thể sẽ bổ sung sự thay đổi cho danh mục đầu tư và lĩnh vực tương ứng của họ. CEO, COO, CHRO, CTO, giám đốc đổi mới, giám đốc điều hành và giám đốc văn hóa, tất cả đều là những nhân tố thúc đẩy “thay đổi”.

Tuy vậy trong một thế giới liên tục thay đổi như thế giới chúng ta đang sống, vai trò của một giám đốc thay đổi có ý nghĩa mới và tính cấp bách mới. Vai trò này không bị giới hạn ở một chức năng, bộ phận, dự án hoặc mục tiêu cuối cùng.

Tùy thuộc vào quy mô tổ chức của bạn, có thể đã đến lúc cần thêm một người điều hướng thay đổi để giúp toàn bộ công ty chuẩn bị cho một tương lai nhiều biến động. Thiết kế và nhiệm vụ của vai trò này có thể bao gồm một số đặc điểm sau:

  • Không bị ràng buộc: Một người điều hướng sự thay đổi chính sẽ có mối liên hệ rõ ràng với văn hóa tổ chức và hoạt động như một mô hình liên kết giữa vô số thay đổi ảnh hưởng đến một tổ chức. Như vậy, hành động này sẽ được kết hợp giữa C-level (cấp độ quản lý - giám đốc điều hành cấp cao), HR, giám đốc văn hóa và hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm hướng dẫn, tư vấn các chức năng đó.
  • Trách nhiệm rõ ràng nhưng linh hoạt: Người điều hướng thay đổi chính giống như một nhà “tiên tri” nội bộ, người có vai trò chuẩn bị tổ chức cho một tương lai chưa được biết đến. Một phần của vai trò này là thúc đẩy quá trình lập kế hoạch, kịch bản nhằm tăng cường sự sẵn sàng của tổ chức cho một loạt các tương lai có thể xảy ra.
  • Không ngừng lấy tài năng làm trung tâm và hướng tới tương lai: Một nhà điều hướng thay đổi sẽ giúp tất cả nhân viên phát triển tư duy linh hoạt của họ và cải thiện các mối quan hệ của họ để nhanh chóng thích nghi.


4. Hòa nhập và tích hợp “tính linh hoạt” vào văn hóa tổ chức

Ở cấp độ rộng nhất, phát triển trong sự thay đổi liên tục có nghĩa là đặt sự thay đổi vào cốt lõi hoạt động đang được thực hiện. Có nghĩa là có một sự thay đổi trong tư duy, giả định và kỳ vọng. Thay vì cảm thấy căng thẳng, lo lắng hoặc chán nản khi có sự thay đổi, nên sẵn sàng cho điều đó. Thay vì theo đuổi ảo tưởng về khả năng kiểm soát, nên có sự rõ ràng về những gì thực sự quan trọng.

Khi sự không chắc chắn trở thành tiêu chuẩn, sẽ có nhiều cách để các nhà lãnh đạo nâng cấp cách tiếp cận với sự thay đổi. Điều chỉnh sứ mệnh của tổ chức và các giá trị văn hóa để phản ánh một thế giới thay đổi là một điểm khởi đầu tốt. Nhưng việc tích hợp dòng chảy vào văn hóa tổ chức phải bắt nguồn từ các hành động, chuẩn mực và thực tiễn theo thời gian.

Tưởng thưởng cho nhân viên vì sự linh hoạt của họ khi tạo ra các giải pháp mới và cách làm mới. Trao nhiều trách nhiệm hơn cho những nhân viên có thể “rơi vào” tình trạng không chắc chắn, tin tưởng những gì công ty có thể đào tạo và tạo ra những hiểu biết sâu sắc nhất. Bằng cách đó, khi thay đổi xảy ra, thay vì mặc định cho các tình huống xấu nhất, nhân viên sẽ có thể thích nghi và tự đặt ra câu hỏi: Điều tốt nhất có thể xảy ra là gì?

Nguồn: HBR