Sau một thời gian làm việc tại agency, các nhân sự sẽ có cơ hội được đề bạt lên những vị trí cao hơn. Thế nhưng trên thực tế, đâu mới là thời điểm “chín muồi” để nhân sự được promote? Làm thế nào để các cấp lãnh đạo, Manager có thể tự tin trao quyền cho những nhân sự ấy?

Hãy cùng các nhân sự cấp cao từ agency YouNet Group, Minto Vietnam và Leo Burnett phân tích về chủ đề này!



Chỉ thể hiện “vừa đủ” trong công việc sẽ khó giúp nhân sự thăng tiến trong công việc

Tại mỗi vị trí công việc trong agency như Account, Planner, Content Creator, Graphic Designer,... công ty sẽ phân chia thành nhiều cấp bậc khác nhau. Chị Windy - Business Development Manager tại Minto Vietnam nói rằng thông thường các vị trí sẽ chia ra các cấp bậc từ Intern, Junior, Mid-level, Senior, Manager, Director và cao nhất là CEO. Ở những cấp bậc dưới Manager thì nhân sự có thể mất trung bình từ 1 đến 2 năm để được đề bạt lên vị trí cao hơn. Tuy nhiên, đây chỉ là con số trung bình vì thời gian promote (thăng chức) sẽ tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố liên quan.

Còn theo chị Yến Đặng - Associate Creative Director tại Leo Burnett, nhân sự ở bộ phận Creative và Planning cơ bản sẽ cần nhiều thời gian để thăng tiến hơn Account và Social, bởi vì hai bộ phận này được phân cấp nhiều hơn. “Riêng ở phòng Creative, khi thể hiện được bản thân và đóng góp tích cực cho công ty, một nhân sự sẽ mất khoảng 2 đến 3 năm để được đề bạt lên vị trí cao hơn. Còn nếu chỉ thể hiện ‘vừa đủ’ thì có 5 - 10 năm cũng dậm chân tại chỗ, thậm chí bị đào thải hoặc chủ động nhảy việc. Nhìn chung, thời gian thăng tiến tùy thuộc vào hai yếu tố là năng lực và bộ phận mà cá nhân đó làm việc trong agency”, chị nói.

Bên cạnh đó, chị Phương Uyên - Senior HR Specialist tại YouNet Group lý giải, thời gian “ideal” (lý tưởng) để nhân sự được đề bạt lên vị trí cao hơn sẽ rơi vào thời điểm annual review - đánh giá năng lực hằng năm của công ty. Tuỳ theo chính sách từng công ty mà thời gian được thăng tiến có thể là sau 1 năm làm việc ở công ty hoặc sớm hơn. Chị bày tỏ: “Một năm là mốc thời gian đủ để nhân viên trải nghiệm và hiểu hết tính chất công việc trong phạm vi công việc của mình (scope of work). Ví dụ như với những vị trí đặc thù, nhân viên cần biết cách quản lý dự án xuyên suốt trong một năm từ giai đoạn planning, execution và report thì mới thực sự đủ dữ kiện minh chứng việc nhân viên đã sẵn sàng được ‘level up’ lên vai trò mới.”

Hiện nay, việc nhân viên được lên vị trí mới không còn dựa nhiều vào thâm niên của họ với công ty. Nếu một nhân viên có khoảng thời gian gắn bó 3 - 5 năm, thậm chí là 10 năm với công ty nhưng không tạo ra giá trị mới thì “thâm niên” chắc chắn không phải là yếu tố giúp họ được lên chức/lên lương. Vậy nên năng lực mới thực sự là yếu tố tiên quyết giúp một nhân viên được trao cơ hội lên vị trí mới.

“Thâm niên” chưa phải là yếu tố quan trọng nhất giúp nhân sự thăng tiến

Trước khi đưa ra quyết định thăng tiến, phía công ty thường sẽ phải dành thời gian đánh giá lại quá trình làm việc của nhân sự. Chị Windy chia sẻ rằng, có 3 tiêu chí chính sẽ ảnh hưởng đến việc một nhân sự được đề bạt lên vị trí cao hơn. Đặc biệt, 3 tiêu chí này không chỉ áp dụng ở môi trường agency mà còn được triển khai ở đa số các công ty khác.

- Hiệu suất làm việc: Yếu tố này được đánh giá dựa trên việc cá nhân hoàn thành các nhiệm vụ được phân công. Tuy nhiên, nếu nhân sự chỉ dừng lại ở mức độ làm đủ và tốt thì thời gian được cân nhắc lên vị trí cao hơn có thể còn rất xa. 

- Thành tích tạo ra giá trị cho công ty: Nếu nói việc hoàn thành các công việc hằng ngày của nhân sự vượt ngoài mong đợi của line Manager là điều kiện cần thì đạt được những thành tích cụ thể trong công việc, góp phần tạo ra giá trị trực tiếp cho công ty là điều kiện đủ.

- Thái độ: Một nhân sự có thái độ tích cực, khả năng teamwork tốt, luôn học hỏi và cập nhật những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ đặc biệt nổi bật trong mắt cấp trên.

“Ngoài 3 tiêu chí chính ở trên thì kinh nghiệm và tiềm năng về sự gắn bó với công ty cũng là một trong các tiêu chí được công ty chủ động đưa ra xem xét”, chị Windy nhận định. Theo đó, chị cho rằng sự khác biệt của một người sẵn sàng được thăng tiến đến từ việc nhân sự làm được hơn những gì mà sếp mong đợi. “Như có lần mình giao cho một bạn nhân viên tìm kiếm Supplier (nhà cung cấp) sản xuất mascot costume đòi hỏi độ tinh xảo cao. Khi ấy, tất cả Supplier trong nước không thể đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật khắt khe từ khách hàng. Thế nhưng lúc bạn ấy gửi lại thông tin cho mình, bảng tổng hợp không chỉ liệt kê giá cả, chất liệu, thời gian sản xuất, sản phẩm mẫu mà bạn còn cẩn thận ghi chú các ưu, nhược điểm của các Supplier đó thông qua cách làm việc, bao gồm thái độ, sự chuyên nghiệp và khả năng đáp ứng đúng deadline. Điều này giúp mình tiết kiệm thời gian hơn rất nhiều ở bước ra quyết định chọn đối tác nào để làm việc”, chị kể lại.

Chị Phương Uyên cũng cho biết việc trao cơ hội cho nhân viên lên một vị trí mới cần dựa trên những tiêu chí rõ ràng, cụ thể hóa bằng văn bản, checklist theo nhiều cách thức đánh giá khác nhau. Trên thực tế, có rất nhiều framework đánh giá nhân viên như mô hình đánh giá ASK, OKRs, KPIs, Competency,... Tùy theo loại hình và tính chất công việc, bộ phận nhân sự, Head/Leaders của công ty nên lựa chọn cách thức đánh giá phù hợp và nên chia sẻ với nhân viên ngay từ thời điểm bắt đầu chính thức nhận việc. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ được những điểm nên cải thiện, phát triển bản thân ở khía cạnh nào để đạt được level cao hơn tại thời điểm review. “Ngoài ra, một trong những minh chứng giúp nhân sự được lên vị trí mới là cá nhân đó đã có một khoảng thời gian thể hiện được yêu cầu năng lực cao hơn vị trí hiện tại của họ. Concept này được xem như nhân viên đang ‘acting like higher level’ - tức thể hiện bản thân ở vị trí cao hơn trong một thời gian đủ để BOM/BOD công nhận năng lực của họ. Điều này sẽ giúp nhân viên được đánh giá và ghi nhận đúng tại thời điểm review”, chị nói.

Tuy nhiên, cũng có nhiều trường hợp nhân sự sẽ tự ý thức được khả năng của mình đủ vững vàng để được thăng tiến. Bản thân nhân sự có thể “đoán” được sự thăng tiến của bản thân bằng cách:

• Nhận được ghi nhận từ cấp Head/Leader: Đây là yếu tố không thể thiếu trong công việc hằng ngày hoặc trong các kỳ checkpoint/review để mỗi nhân viên hiểu rõ giá trị và năng lực của bản thân.
• Cải thiện được các điểm yếu của bản thân: Khắc phục được những điểm yếu do Head/Leaders đánh giá. 
• Được giao phó thêm công việc quan trọng: Nhân viên được Head/Leaders tin tưởng giao phó một công việc mới nhiều thử thách và cơ hội hơn, khác biệt theo hướng tích cực. Điều này sẽ là động lực lớn để nhân viên bứt phá khỏi giới hạn của bản thân và chứng minh năng lực của mình. 

Tuy nhiên, nếu nhân sự thoả mãn các tiêu chí để được promote lên một vị trí mới (về kiến thức, thâm niên, kỹ năng,...) nhưng headcount cho vị trí đó có giới hạn, lúc này phía công ty sẽ lựa chọn người được thăng tiến như thế nào? Với kinh nghiệm của bản thân, chị Phương Uyên nói rằng mỗi công ty/bộ phận luôn dựa trên kế hoạch nhân sự để xem xét đâu là nhân viên phù hợp để được promote và tạo nên giá trị thực sự cho công ty/bộ phận ở thời điểm đó. “Điều này cũng sẽ giúp nhân viên đó bứt phá và đạt được nhiều thành tựu cho bản thân mình trong career path (con đường sự nghiệp). Đây cũng là trách nhiệm lớn của mỗi công ty là cần xây dựng IDP (Individual Development Personality) của mỗi nhân viên một cách rõ ràng và hệ thống từ ban đầu, để mỗi bạn hiểu rõ được vị trí mong đợi để cố gắng đầu tư cho bản thân, tránh trường hợp tại thời điểm review nhưng không có headcount cho vị trí đó. Đây là vấn đề không nên diễn ra ở mỗi công ty có đầu tư cho nguồn lực nhân sự”, chị Phương Uyên lý giải.

Được promote khi chưa thật sự vững vàng sẽ mang đến nhiều khó khăn cho bản thân nhân sự và công ty

Để đạt được vị trí tốt và mức lương cao hơn, nhiều ý kiến cho rằng nhân sự buộc phải đảm nhận nhiều trách nhiệm và công việc hơn cấp bậc cũ. Theo đó, chị Yến Đặng nói rằng: “Đối với cấp bậc dưới Manager, nhân sự sẽ phải đảm đương những công việc có độ khó cao hơn còn khối lượng công việc thì không khác nhiều. Nhưng lên cấp bậc Leader, Manager hay Director, nhân sự cần phải biết quản lý và phát triển nhân sự cấp dưới cũng như tiếp xúc với khách hàng và đối tác nhiều hơn. Nhìn chung, công việc lúc này sẽ là cân bằng giữa chuyên môn và quản lý ‘đối nội’, ‘đối ngoại’. Khi đó, khối lượng công việc sẽ nhiều hơn đáng kể và đòi hỏi nhân sự biết cách nhìn người và đối nhân xử thế hơn rất nhiều.” 

Về sự khác biệt trong khối lượng và tính chất công việc, kỹ năng cần có giữa các cấp bậc, các nhân sự cấp cao tại agency đã tổng kết những điểm sau:

• Phạm vi trách nhiệm trong công việc: Càng ở level cao, trách nhiệm của nhân viên sẽ càng lớn. Ví dụ như một nhân viên Executive sẽ chịu trách nhiệm các task đơn lẻ, một số dự án có quy mô nhỏ. Lúc này, nhân sự vẫn cần được tư vấn, hướng dẫn từ cấp cao hơn. Trong khi đó, một nhân viên đang ở cấp bậc cao hơn sẽ chịu trách nhiệm các dự án lớn, có quy mô tầm trung, tầm cao và chịu trách nhiệm cho chính năng lực của team member.
• Phạm vi mô tả công việc: Ở level thấp, phạm vi công việc sẽ có giới hạn để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, đơn cử là những công việc hằng ngày. Thế nhưng ở level cao hơn, ngoài các scope liên quan trực tiếp đến công việc, nhân viên cấp cao sẽ phải tham gia nhiều hơn từ khâu planning để hiểu rõ bản chất dự án, công việc, hỗ trợ quản lý chi phí, quản lý dòng tiền thu - chi, xây dựng quy trình đội ngũ, đánh giá năng lực nhân sự,...
• Kỹ năng: Kỹ năng là phần không thể thiếu đáp ứng cho nhu cầu của công việc, một khi phạm vi công việc và trách nhiệm tăng lên theo cấp bậc, nhân viên cần trang bị đủ kỹ năng để thực hiện hóa được công việc đó. Hơn nữa, kỹ năng quản trị cũng không kém phần quan trọng. Quản lý con người, quản lý dự án là những yếu tố cần thiết mà nhân sự cần chủ động học hỏi nếu muốn tiến xa hơn. 

Với phạm vi công việc ngày càng mở rộng như thế, nếu năng lực của nhân sự chưa thật sự vững vàng, họ sẽ đối mặt với những áp lực nặng nề. Chị Windy bày tỏ: “Mỗi công ty đều có headcount plan cho một năm, do vậy với mỗi phòng ban, người quản lý có 2 lựa chọn là tuyển mới hay promote nội bộ. Khi công ty chưa tìm được ứng cử viên sáng giá hơn cho vị trí đó, và nhân sự đang chịu trách nhiệm cho một dự án lớn, phía công ty có thể muốn giữ chân nhân sự bằng cách đề xuất thăng tiến. Mặc dù năng lực chưa thực sự vững vàng đúng 100% như kỳ vọng nhưng có thể cá nhân ấy đáp ứng được khoảng 60 - 70%. Nếu tiến triển một cách thuận lợi thì nhân sự sẽ cố gắng hơn nữa để cải thiện những phần hạn chế của mình. Thế nhưng có thể xảy ra tình huống là các đồng nghiệp khác thấy ‘bất công' và có nguy cơ gây xáo trộn nội bộ. Khi không thể cáng đáng nổi công việc và áp lực từ nhiều phía, nhân sự đó thậm chí có thể kết thúc bằng việc… viết đơn nghỉ việc.”

“Những trường hợp nhân sự chưa đủ năng lực được promote xảy ra không ít trong môi trường agency. Khi đó, gánh nặng sẽ đè lên cấp quản lý cao hơn vì họ sẽ phải xử lý những sai phạm và hướng dẫn nhiều hơn. Cấp dưới cũng sẽ gặp khó khăn vì họ không biết mình làm đúng hay sai, không có người hỗ trợ khi cần. Nếu nhân sự được promote không cải thiện trong thời gian ngắn, điều đó có thể tạo ra sự bất mãn trong nội bộ công ty”, chị Yến Đặng nhận định. Tuy nhiên, chị cũng phân tích rõ là nếu nhân sự thật sự có năng lực và xứng đáng, việc thăng chức vừa là sự công nhận vừa là thử thách thúc đẩy nhân sự vượt lên chính mình và chứng minh khả năng với team. Những trường hợp này rất cần sự quan sát và điều chỉnh kịp thời từ cấp quản lý cao hơn thì tổ chức mới có thể vận hành tốt, không xảy ra trường hợp thị phi, ganh đua không lành mạnh. 

Theo đó, các nhân sự cho rằng phía công ty cần xác định được rằng cá nhân được thăng tiến đó chỉ thiếu sót về mặt tâm lý hay thực chất là do năng lực chưa đủ vững. Nếu nhân viên vẫn đáp ứng yêu cầu về năng lực nhưng chưa vững tâm lý và sẵn sàng trải nghiệm những công việc mới, đây có thể là rào cản cần thời gian hun đúc. Còn trường hợp nhân viên chưa đủ năng lực nhưng vẫn được thăng chức thì đây ắt hẳn là vấn đề không dễ dàng giải quyết. Điều này có thể dẫn đến những hệ quả như chất lượng công việc không đảm bảo, ảnh hưởng đến hiệu suất của cả team hay nảy sinh các vấn đề cạnh tranh, “rumor” hành lang trong nội bộ team, ảnh hưởng đến văn hóa chung của công ty. Vậy nên với trường hợp này, HR và các cấp lãnh đạo của công ty nên nhìn nhận vấn đề trực diện để giải quyết, cần có đủ thông tin, dữ liệu minh chứng cho nhận định của mình là đúng thông qua feedback và đánh giá trên chính bảng KPIs, OKRs,... đã đặt ra từ ban đầu để nhân viên hiểu rõ vấn đề mà mình cần cải thiện trong thời gian tới. Hoặc trường hợp không thể thay đổi trong một khoảng thời gian nhất định, phía công ty cần có giải pháp gốc rễ như review lại level hoặc trao đổi một công việc, vị trí khác phù hợp hơn với nhân viên. “Suy cho cùng, các quyết định từ cấp lãnh đạo của công ty sẽ thực sự tác động đến quá trình vận hành của một tổ chức. Vì vậy việc cẩn trọng, xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau luôn là điều nên - phải làm”, chị Phương Uyên lý giải.

Do đó, trước khi promote nhân sự lên vị trí mới, phía công ty và bộ phận quản lý cần có kế hoạch cụ thể cho lộ trình phát triển sự nghiệp của nhân sự. Theo đó, công ty cần tạo điều kiện, cơ hội để nhân sự thể hiện tốt vai trò, vị trí và đạt được kết quả review như mong đợi. Chị Windy cho biết, nhà quản lý không chỉ nên trao đổi về những yêu cầu về kỹ năng, chỉ tiêu, mong đợi của họ ở nhân viên đó cho vị trí mới mà còn cần có những hỗ trợ cần thiết như training, chia sẻ kinh nghiệm thực tế từ những thành công hay thất bại của bản thân,... để nhân sự có cơ hội học hỏi và phát huy tốt nhất khả năng của mình. “Sếp cũ của mình đã tài trợ cho một khóa học quản lý dự án sau khi mình nhận quyết định thăng chức. Mình thấy những điều này góp phần khích lệ tinh thần cho nhân viên rất lớn, cũng như cho nhân viên nhìn thấy được sự nhìn nhận năng lực và sự đầu tư vào nhân tài của công ty”, chị kể lại.

Từ kinh nghiệm của bản thân, chị Yến Đặng cũng cho biết cấp quản lý cần có kế hoạch phát triển phù hợp cho từng cá nhân dựa trên điểm mạnh và yếu, cũng như cá tính và nguyện vọng của nhân sự đó thay vì áp dụng chung một công thức hay một lộ trình cứng nhắc. Chị bày tỏ rằng phía công ty đừng nên đợi đến những dịp đánh giá định kỳ mà hãy đưa ra những hướng dẫn và điều chỉnh kịp thời ngay trong công việc hàng ngày để nhân sự dễ tiếp nhận hơn. 

Theo đó, các nhân đã liệt kê một số điểm sau:

• Xây dựng khung năng lực, phạm vi công việc ứng với từng cấp bậc, giúp nhân viên đặt mục tiêu phát triển theo lộ trình có sẵn hoặc đề xuất của họ. Head/Leaders và cấp công ty sẽ cùng theo dõi tracking, checkpoint để giúp nhân viên thực hiện hóa được điều đó.
• Xây dựng chương trình Learning & Development theo kỹ năng, kiến thức, mindset,... chung (ứng với công ty) và riêng (ứng với từng phòng ban) để nhân viên phát triển toàn diện.
• Vai trò của Leaders rất quan trọng trong việc định hướng phát triển, hướng dẫn, chia sẻ và đặc biệt là ghi nhận nỗ lực của nhân viên theo hướng tích cực. Điều này sẽ giúp họ “lao” nhanh hơn trên đường băng.
• Công ty không chỉ nên đầu tư các khóa học về kỹ năng, kiến thức mới,... mà còn nên xây dựng đội ngũ vững mạnh tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện tốt công việc của mình; xây dựng quy trình, cách thức vận hành tối ưu hơn công việc của nhân viên (ví dụ như thay vì làm theo cách thủ công thì nên xây dựng hệ thống để giúp tối ưu vận hành).