Mùa thu năm 2010, giới tinh hoa trong lĩnh vực thời trang ở thủ đô Paris (Pháp) nghe tin về cái kết buồn – nhưng đã được lường trước phần nào – của một thương hiệu danh giá…

Sau 173 năm và 6 thế hệ, Hermes – nhà sản xuất túi xách và khăn lụa cao cấp – sẽ trở thành một phần của đế chế hàng hiệu LVMH, tập đoàn sở hữu hàng loạt cái tên lớn từ Christian Dior cho tới Louis Vuitton.

hermes story 2

Khi đó, LVMH tiết lộ rằng họ đã mua được 17% cổ phần trong Hermes và con số này sẽ còn tiếp tục tăng lên.

Trong thương vụ này, Chủ tịch Bernard Arnault của LVMH – người có sở thích tiếp cận và thâu tóm những công ty mà ông ngưỡng mộ – không mất nhiều sức lực: ông chỉ cần thương lượng với một vài người thừa kế Hermes muốn bán cổ phần lấy tiền mặt là đã có được số cổ phần trên. Giới phân tích tin rằng Arnault, người được mệnh danh là “con sói mặc đồ cashmere”, sẽ chỉ mất vài tuần để “nuốt chửng” con mồi duyên dáng Hermes.

Nhưng, 10 năm trôi qua, rồi đến mùa thu của năm 2020… Những hậu duệ của Thierry Hermes – nhà sáng lập thương hiệu Hermes – không chỉ tiếp tục nắm quyền kiểm soát công ty gia đình mà còn đánh bật LVMH trong chính cuộc chơi mà đế chế này đã mở ra. Một trong số những người thừa kế của Hermes là Axel Dumas đã giành lại ghế Tổng giám đốc (CEO) từ một nhà quản lý thuê ngoài.

Về phần mình, Arnault của LVMH đã phải rút khỏi danh sách cổ đông của Hermes và đi tìm những mục tiêu khác, dù không mấy thành công: Vào hôm 9/9, LVMH cho biết sẽ từ bỏ kế hoạch mua lại hãng nữ trang cao cấp của Mỹ Tiffany với giá 17 tỷ USD.

Và trên bất kỳ phương diện nào, Hermes cũng đang là cái tên xuất sắc nhất trong ngành hàng thời trang xa xỉ. Từ năm 2010-2019, doanh thu của Hermes tăng gấp gần 3 lần, đạt 6,9 tỷ Euro, tương đương 7,7 tỷ USD. Tỷ suất lợi nhuận thuần trong năm 2019 đạt 34%, mức cao nhất trong toàn ngành.

Ngay cả khi lĩnh vực đồ hiệu gặp khó vì đại dịch Covid-19, giá trị vốn hóa thị trường của Hermes cũng tăng mạnh lên mức 78 tỷ Euro trong năm nay, trái ngược với sự tụt dốc giá trị vốn hóa của các đối thủ lớn.

Nhiều công ty, đặc biệt là các công ty có lịch sử gia đình, có khuynh hướng chống lại sự thèm khát của đối thủ lớn hơn. Điều này thường xuất phát từ niềm tự hào, tự tôn hơn là lý do tài chính. Hermes cũng không phải là một ngoại lệ và họ đã vạch ra một lộ trình để giữ được sự độc lập và tiếp tục phát triển.

Bước đầu tiên của lộ trình này là tránh xa những “con sói”. Dù Hermes đã niêm yết từ năm 1993, hầu hết cổ phiếu của công ty này nằm trong tay khoảng 60 người thừa kế và được chia thành nhiều nhánh khác nhau.

Hermes đã sử dụng đủ mọi phương thức phòng thủ trước sự xâm nhập của LVMH, bao gồm việc thẳng thừng gọi Arnault là một kẻ tấn công doanh nghiệp (thực ra, những từ ngữ kém phần lịch sự hơn đã được sử dụng). Đội ngũ luật sư của Hermes ra sức chống lại phương thức ngầm mà ở đó cổ phần được tích tụ thông qua các sản phẩm tài chính phức tạp có khả năng né tránh các quy tắc về công khai. (Về sau, LVMH bị cơ quan chức năng phạt 8 triệu Euro vì tích tụ cổ phần trong Hermes bằng phương thức này).

Và cuối cùng, những thành viên của gia tộc Hermes muốn tiếp tục giữ thương hiệu này cho riêng họ đã tạo ra một cấu trúc tập hơn được hơn 50% cổ phiếu, cam kết nắm giữ số cổ phiếu này cho tới năm 2031 cho dù điều gì xảy ra. Đến năm 2017, Arnault chấp nhận bỏ cuộc.

Bước thứ hai trong lộ trình của Hermes là sử dụng sự độc lập một cách thật thông minh. Việc Arnault muốn thâu tóm Hermes là một sự khẳng định về phương thức quản lý tốt của thương hiệu này.

Tuy nhiên, có một nguyên tắc chung trong thập kỷ qua là những tập đoàn nắm giữ nhiều thương hiệu như LVMH, Richemont (chủ của Cartier và Montblanc) hay Kering (nắm Gucci và Saint Laurent) có lợi thế hơn những thương hiệu đứng một mình như Burberry, Prada hay Hermes. Tại những tập đoàn như vậy, chi phí phát triển năng lực thương mại điện tử mới có thể được phân bổ rộng hơn; quy mô cung cho phép họ sức mạnh mặc cả với các nhà cho thuê mặt bằng. Chưa kể, các nhà sáng tạo cũng thường khao khát được làm việc ở những tập đoàn như vậy.

Hermes có lẽ đã nhận thấy được những khó khăn khi đối đầu trực tiếp với các “ông lớn”. Bởi thế, thương hiệu này đã có một lựa chọn khôn ngoan hơn và tận dụng được tất cả các thế mạnh của mình.

Trong khi các đối thủ chạy đua với sự hào nhoáng, phô trương và hiện đại, Hermes theo đuổi sự kín đáo, trường tồn, và truyền thống. Những sản phẩm “hot” nhất hiện nay của Hermes, hai dòng túi xách Birkin và Kelly với mức giá thường từ 10.000 USD trở lên, chính là phiên bản được làm mới của những chiếc túi mà hãng đã bán trong suốt nhiều thập kỷ.

Cùng với đó, Hermes cũng tung ra những sản phẩm độc lạ và bắt mắt: trên website của hãng gần đây đăng một loại ván trượt bằng sứ có giá 3.350 Euro. Trong một bộ đầm Dior thường chỉ hợp mốt được một mùa, một sản phẩm của Hermes có thể dùng cả đời. Và trong khi các giám đốc hãng tạo của các hãng khác thường xuyên nhảy việc, tại Hermes, đúng một nhà thiết kế đã đứng đầu mảng thời trang nam suốt từ năm 1988 đến nay.

Sự kín đáo có tác dụng như một chiến lược bởi Hermes đã có sẵn ánh hào quang của sự riêng biệt. Điều này mang lại cho hãng sức mạnh khi định giá sản phẩm: những thứ Hermes làm ra có thể được bán với giá cao gấp hơn 10 lần so với chi phí sản xuất. Danh sách khách hàng chờ mua túi Birkin kéo dài hàng năm. Và do phần lớn sản phẩm Hermes có thể dùng qua nhiều mùa mà không lỗi mốt, hãng không bao giờ phải giảm giá. Nhờ đó, cả tỷ suất lợi nhuận và hình ảnh thương hiệu – tài sản quan trọng nhất của một công ty đồ hiệu – đều được đảm bảo.

Thậm chí, Hermes nói rằng công ty không có bộ phận marketing. Phải một phòng marketing cực thông minh mới có thể nghĩ ra một tuyên bố như vậy, nhưng đúng là Hermes chỉ chi khoảng 5% doanh thu cho hoạt động quảng cáo, bằng phân nửa tỷ lệ tại các hãng đối thủ.

Chiến lược lạnh lùng của Hermes đã phát huy hiệu quả rõ rệt trong đại dịch. Doanh thu có thể giảm trong năm 2020 do cửa hiệu và xưởng của công ty phải đóng cửa vào mùa xuân, nhưng giới phân tích nhận định tình trạng của Hermes tốt hơn so với các hãng đối thủ.

Thương hiệu này có mức độ phụ thuộc thấp hơn vào lượng du khách châu Á đến Paris hay New York để sắm đồ hiệu. Hermes cũng tự mình sản xuất hầu hết sản phẩm, nên không cần phải hỗ trợ các nhà cung cấp bên thứ ba. Sự giảm sút nhu cầu cũng không phải là một vấn đề lớn đối với Hermes, bởi hãng vẫn còn một danh sách dài khách chờ. Và khi tiêu tiền trong lúc kinh tế suy thoái, người tiêu dùng giàu có thường ưu ái những sản phẩm không bao giờ lỗi mốt (timeless).

Theo tờ The Economist, để duy trì thành công, những người thừa kế của nhà Hermes có thể cần thêm một thứ. Thương hiệu này vẫn còn khá chậm trong không gian kỹ thuật số. Năm ngoái, chỉ 2-3% doanh thu của Hermes đến từ bán hàng qua website, bằng một nửa tỷ lệ tại các hãng đối thủ. Tài khoản Instagram – một thước đo độ phủ sóng thương hiệu trên mạng xã hội – của Hermes mới có 10 triệu người theo dõi, so với con số 41 triệu của Chanel hay Gucci.

Và theo đánh giá của Ngân hàng Citigroup, Hermes còn thiếu những khách hàng trẻ, lực lượng có thể mang lại sức sống tươi mới cho một thương hiệu. Hiện chỉ có khoảng 25% doanh thu của Hermes đến từ những vị khách có độ tuổi từ khoảng 40 trở xuống.

CEO Dumas hiểu rõ điều này. Hermes đã bắt đầu phát triển mảng mỹ phẩm, tạo cơ hội cho người tiêu dùng được sử dụng hàng Hermes với số tiền nhỏ hơn nhiều so với mức giá một chiếc túi Birkin hay ván trượt bằng sứ. Hermes cũng đã đầu tư vào một công ty Trung Quốc có tên Shang Xia, và kế hoạch này có thể sẽ hữu ích nếu người tiêu dùng Trung Quốc – lực lượng khách hàng lớn của ngành hàng xa xỉ – chuyển sang ưa thích hàng nội địa cao cấp thay vì hàng hiệu Pháp như hiện nay.

Chiến lược của Hermes không phải là điều gì xa lạ đối với Arnault. Nếu thâu tóm được Hermes, Arnault có thể cũng đã áp dụng chiến lược tương tự, và các nhà điều hành tại LVMH vẫn nói về “thương hiệu rời đi” bằng một sự nể trọng. Nhưng những người thừa kế của gia tộc Hermes hoàn toàn có thể hài lòng với việc khoản đầu tư của họ vào công ty gia đình đã mang lại tỷ suất lợi nhuận trên 400% từ năm 2010 đến nay – một con số “ngọt ngào” hơn cả trong trường hợp họ đổi cổ phần của họ lấy cổ phiếu LVMH.

Nguồn: MAI LYNH / Nhịp sống doanh nghiệp