Khủng hoảng trung niên của Google

Chỉ cách đây một vài ngày, CEO của bộ tứ “công nghệ” có sức ảnh hưởng bậc nhất tại Mỹ là Apple, Amazon, Facebook và Google đã buộc phải tham gia phiên điều trần lịch sử (thông qua video call) trước tiểu ban chống độc quyền của Ủy ban Tư pháp Hạ viện. Với tổng vốn hóa chạm mốc 5 nghìn tỷ $, bộ tứ này không thể tránh khỏi con mắt dòm ngó của chính quyền Hoa Kỳ, cụ thể các nhà làm luật với cáo buộc lạm dụng vị thế thị trường để triệt tiêu đối thủ, tối đa hóa thị phần. Bài viết dưới đây của The Economist xem phiên điều trần trên là dấu hiệu cho thấy thành công vượt bậc của Goolge đi kèm khủng hoảng “trung niên” mà các công ty khởi nghiệp đều đối mặt khi trưởng thành. Đó cũng là thời điểm Goolge phải đối diện với câu hỏi cân não “Liệu các nguyên tắc tạo dựng từ khi khởi nghiệp có còn phù hợp với bối cảnh mới?” và “Làm sao tìm kiếm tăng trưởng khi công ty này hoàn toàn độc quyền trong địa hạt tìm kiếm trực tuyến (90%).”

Chỉ mới 21 tuổi nhưng Goolge gần như đã rơi vào giữa khủng hoảng trung niên (mid-life). Dù vậy trên bề mặt (surface) mọi thứ trông vẫn tốt đẹp, mỗi ngày nền tảng tìm kiếm này xử lý 6 tỷ yêu cầu, Youtube nhận được lượng video đăng tải dài tới 49 năm và Gmail chuyển gần 100 tỷ email. Tất cả là nhờ vào sự thống trị của họ trong địa hạt quảng cáo trực tuyến. Công ty mẹ của Google, Alphabet, đã kiếm được lợi nhuận lên đến 34 tỷ $ vào năm ngoái. Vượt lên trên công việc kinh doanh cốt lõi, họ cũng là đứng đầu thế giới về Trí Tuệ Nhân Tạo (AI), máy tính lượng tử (quantum computing) và xe tự hành. Cùng với các ông chủ của Amazon, Apple và Facebook, giám đốc điều hành công ty này, Sundar Pichai, đang bị các nhà làm luật ở Washington, DC dò xét và tra vấn. Chính quyền Hoa Kỳ cho rằng nhóm công ty công nghệ khổng lồ này cần phải được kiềm chế bởi lợi nhuận họ thu được quá lớn. Vậy, khủng hoảng “trung niên” của Google là như thế nào?

Bị giằng xé trước Quốc Hội (trên bề mặt) là một dấu hiệu thành công nhưng nó cũng đánh dấu thời khắc khó khăn cho các nhà lãnh đạo Google: sự khó chịu của tuổi trung niên ùa về. Đây là vấn đề xưa cũ cũng như chính bản thân công việc kinh doanh. Làm thế nào để công ty có thể duy trì tính sáng tạo cùng sự nhanh nhẹn (linh hoạt), hai nhân tố góp sức cho thành công to lớn của Google, ngoài ra còn để tôi rèn văn hóa và cỗ máy doanh nghiệp giúp phát triển trường tồn? Đối với Google, chuyển đổi này đặc biệt kịch tính, bởi hai nhà sáng lập Larry Page và Sergey Brin, khởi đầu xây dựng công ty với mặc định những thời khắc như thế này sẽ không bao giờ đến. Khi Google chuẩn bị niêm yết công chúng vào năm 2004, họ tuyên bố đây không phải là một công ty công nghệ thông thường (conventional), và “chúng tôi không có ý định xây dựng một công ty bình thường”. Hai nhà sáng lập hy vọng mô hình văn phòng giống như sân chơi, các phần thưởng hào phóng cùng bầu không khí như trong trường đại học (campus) sẽ cho phép Google mãi duy trì tính nhanh nhẹn cùng sự sáng tạo như một công ty khởi nghiệp dù có tăng trưởng như thế nào. Sự xuất hiện nếp nhăn trên trán tập đoàn này là dấu hiệu thừa nhận “thất bại” trong việc duy trì mô hình trên.

Dấu hiệu “tuổi tác” thể hiện rõ trong công việc kinh doanh (đã có vị thế vững chắc – maturing business), sự thay đổi văn hóa cùng mối quan hệ ngày càng quện xoắn của Google với chính quyền. Hãy xem xét khía cạnh kinh doanh trước, công ty này đã gần chạm đến các giới hạn tăng trưởng trong địa hạt “tìm kiếm” mà họ gần như nắm độc quyền cùng các công cụ quảng cáo trực tuyến. Thị phần của họ trong quảng cáo trực tuyến chiếm gần 90%. Việc khai thác những mỏ vàng khác được minh chứng là cực kỳ khó khăn. Không có bất kỳ dự án “nhắm bắn mặt trăng” tham vọng (moonshot – ám chỉ dự án khổng lồ) nào đạt được thành công như kỳ vọng (ví dụ: drone chuyển hàng và robot) dù Alphabet đã đổ hàng tỷ $ vào. Để tiếp tục tăng trưởng, Google buộc phải nhảy vào các địa hạt vốn bị xâm chiếm bởi các đối thủ khác, như máy tính lượng tử, phần mềm doanh nghiệp và dịch vụ.

Thách thức liên quan đến văn hóa trông có vẻ mờ nhạt nhưng cũng không kém phần quan trọng cho một công ty rất đỗi tự hào về tính cách “bất bình thường” (character) của mình như Google. Văn hóa tự do (freewheeling ethos) vốn thành công trong những ngày đầu của Google bỗng trở thành một gánh nặng. Quy mô càng lớn thì cách thức trên càng kém hiệu quả. Google hiện tại đang có gần 120 ngàn nhân sự, số nhà thầu tạm thời còn cao hơn. Quá trình triển khai công việc từ dưới đáy thang nhân sự đi lên đang ngày càng trở nên khó khăn khi nơi làm việc đã phình to ra và những tư tưởng tương đồng (like-minded) ít ngồi cạnh nhau hơn, kéo theo bùng nổ các cuộc cãi vã xuyên mọi chủ đề từ chính trị “giới” (gender politics), phục vụ bữa ăn ở cafeteria tới công nghệ bán hàng của Google hay lực lượng an ninh.

Dấu hiệu thứ ba của việc đánh mất “tuổi trẻ” là rơi vào tầm chú ý của các viên chức chống độc quyền (trustbusters), điều từ lâu đã được xem là không thể tránh khỏi. Khi một công ty công nghệ lớn mạnh, họ buộc phải tương tác nhiều hơn với chính quyền – như một định chế phải vận động hành lang, như một khách hàng và như một nhà làm luật. Bộ Công Lý Hoa Kỳ (Justice Department) đang theo dõi sát sao các hoạt động quảng cáo trực tuyến của Google và có thể sớm đệ đơn kiện chống độc quyền. Quá trình dò xét (Scrutiny) trên sẽ làm suy yếu kho “nguồn lực” của những gã khổng lồ công nghệ (silos) và buộc họ phải cạnh tranh nhiều hơn.

Google nên phản ứng như thế nào? Để duy trì cả tính sáng tạo và sự trưởng thành quả là một bài toán quá khó bởi lịch sử có đầy những trường hợp thất bại. Khi tiến hành công việc trên, công ty buộc phải ra quyết định đặt niềm tin vào ai: các nhà quản lý, nhà đầu tư hay kĩ sư công nghệ (geeks)?

Con đường đầu tiên đòi hỏi phải nốc các liều thuốc quản trị cực mạnh để biến mình thành một tập đoàn được vận hành chặt chẽ. Khuôn mẫu cho cách tiếp cận này chính là GE trong thời kỳ đỉnh cao dưới quyền quản trị của Jack Welch, người thuyết phục các cổ đông tin rằng một doanh nghiệp lộn xộn (sprawling) không thể vận hành tốt và GE cần phải được quản trị bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp. Nhưng cuối cùng GE lại che dấu các khuyết điểm trong các bộ phận công nghiệp (industrial units) bằng cách cậy nhờ nhánh tài chính GE Capital. Các biến cố sau đó của GE cảnh báo cho chúng ta mối nguy hại của việc quá dựa dẫm vào bộ phận “quá thành công” nào đó để trợ cấp cho những đơn vị ít lợi nhuận hơn – như Google làm với công việc kinh doanh quảng cáo của mình.

Nếu tăng quy mô gấp đôi để chạy theo mô hình tập đoàn không phải là câu trả lời, vậy thì cách tiếp cận đối nghịch: “spinning off” – bán hoặc đóng cửa một vài bộ phận và trả lại tiền cho cổ đông. Điều này có thể làm hài lòng nhiều nhà đầu tư. Một số tính toán cho thấy Alphabet đang có giá trị khoảng 100 tỷ $, con số này ít hơn tổng các bộ phận bên trong. Youtube nếu được tách khỏi Alphabet sẽ góp phần tăng tính cạnh tranh trong thị trường quảng cáo trực tuyến (điều khiến các nhà làm luật bớt càm ràm – handy sop) – đồng thời khai mở thêm giá trị. Nền tảng video này có thể đạt giá trị cao hơn Netflix, bởi nội dung được đại đa số được người dùng tạo ra mà không phải trả tiền. Nhưng kinh nghiệm của những công ty như AT&T và IBM cho thấy ảnh hưởng nguy hại của cắt giảm quy mô (downsizing) đến khả năng sáng tạo. Cho dù Goolge vẫn hy vọng duy trì được văn hóa độc đáo trong một hình thức “giảm quy mô” nào đó, sự thật là dù muốn mình trẻ và tự do phóng khoáng giống Peter Pan như thế nào, Google cũng không còn là một công ty khởi nghiệp.

Vậy chỉ còn đặt niềm tin vào “geeks” hay các chuyên viên công nghệ. Khi đó, con đường trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm huy hoàng có vẻ hấp dẫn, nhưng thất bại của quỹ Vision Fund do SoftBank quản lý đã đưa ra những cảnh báo quanh “tính ngạo mạn” (hubris) cố hữu của dân “geeks”. Google có thể làm tốt hơn nếu xem xét cách hai gã khổng lồ công nghệ già nua vượt qua khủng hoảng trung niên: Microsoft, gần như đã bị chia tách bởi các nhà làm luật chống độc quyền, và Apple, công ty đã trải qua thời kỳ hỗn loạn trước khi Steve Jobs trở về để tái tạo lại hình ảnh công ty như một nhà sản xuất thiết bị di động. Cả hai đều tìm lại vinh quang bằng cách tái khám phá mục tiêu cốt lõi của mình và ứng dụng nó theo cách thức mới. Dưới triều đại Satya Nadella, Microsoft đã tái tạo lại hình ảnh bản thân thành một nhà cung cấp dịch vụ và công cụ phần mềm trên nền tảng “đám mây”, hơn là nhà cung cấp hệ điều hành Windows. Còn với Apple, công ty trước đây được biết đến bởi sản phẩm máy tính dễ sử dụng và tinh tế, đã khai thác được một kho “tiền” mới bằng cách áp dụng nguyên tắc thiên tài trên vào điện thoại thông minh.

Liệu Goolge có thể xác định mình làm tốt nhất điều gì và tìm cách áp dụng vào các địa hạt khác. Họ có thể xác định nhiệm vụ của mình là giúp người tiêu dùng trao đổi thông tin cá nhân về hàng hóa và dịch vụ; hoặc sử dụng AI để giải quyết các vấn đề của thế giới; hoặc là trung tâm xử lý dữ liệu của các “vật dụng” kết nối trực tuyến (net-enabled gadgets). Hiện tại, công ty này đang đánh cược vào mọi thứ. Sự vô kỷ luật có thể dẫn đến những sáng tạo bất ngờ, nhưng cũng đe dọa đến tính sống còn của doanh nghiệp. Điều tốt nhất cho Google hiện tại là lắng nghe lời khuyên của các nạn nhân của khủng hoảng trung niên: giảm quy mô, xác định điều gì quan trọng nhất và theo đuổi giấc mơ của mình.

Nguồn: Quan Nguyen Ha