Với hàng chục nghìn cửa hàng, những thương hiệu như Mixue, Luckin Coffee, Cotti Coffee hay HEYTEA đang đưa ngành đồ uống Trung Quốc bước ra thị trường quốc tế. Nhưng phía sau những ly trà sữa, cà phê giá cạnh tranh hay các cửa hàng liên tục xuất hiện tại nhiều quốc gia là một câu chuyện lớn hơn về cách doanh nghiệp tổ chức chuỗi cung ứng, ứng dụng dữ liệu, tiêu chuẩn hóa vận hành và nhân rộng mô hình kinh doanh. Khi công thức pha chế ngày càng dễ sao chép, lợi thế cạnh tranh của các thương hiệu này không chỉ nằm ở thứ họ bán, mà còn ở hệ thống giúp họ bán cùng một sản phẩm tại hàng nghìn địa điểm khác nhau.
Tính đến cuối tháng 9/2026, Luckin Coffee đã sở hữu 38.909 cửa hàng, trong khi Mixue ghi nhận gần 64.000 điểm bán trên toàn cầu vào cuối tháng 6. Cotti Coffee, một thương hiệu mới ra đời năm 2022, cũng đã vượt mốc 14.300 cửa hàng chỉ sau hơn ba năm hoạt động. Những con số này cho thấy tốc độ phát triển đáng chú ý của các chuỗi đồ uống Trung Quốc, trong một ngành kinh doanh vốn gắn với những cửa hàng nhỏ, đồ uống pha chế tại chỗ và sự cạnh tranh dựa nhiều vào giá bán, hương vị hay vị trí mặt bằng.
Không chỉ mở rộng tại thị trường nội địa, các thương hiệu này còn đang đưa mô hình kinh doanh ra nước ngoài. Luckin Coffee tiến vào Singapore, Malaysia và Mỹ; Mixue xây dựng mạng lưới rộng lớn tại Đông Nam Á; HEYTEA phát triển những cửa hàng trải nghiệm tại London, Bangkok và New York; trong khi Cotti Coffee thử nghiệm nhiều hình thức hợp tác để gia tăng hiện diện tại các thị trường quốc tế.
Thoạt nhìn, sự mở rộng ấy có thể được hiểu như một làn sóng xuất khẩu trà sữa và cà phê Trung Quốc. Những ly trà trái cây, latte dừa, kem tươi hay cà phê mang đi xuất hiện tại ngày càng nhiều thành phố, đưa các thương hiệu nội địa Trung Quốc bước vào cuộc cạnh tranh với những chuỗi lâu đời và doanh nghiệp bản địa.
Nhưng nếu chỉ nhìn vào sản phẩm, chúng ta sẽ bỏ qua điều quan trọng nhất trong mô hình phát triển của những thương hiệu này. Một công thức trà sữa hay cà phê có thể được nghiên cứu và làm theo. Một cửa hàng có thể sao chép thiết kế, menu hoặc cách phục vụ. Điều khó tái tạo hơn là hệ thống giúp doanh nghiệp duy trì chất lượng tương đối đồng nhất, kiểm soát nguyên liệu, vận hành hàng nghìn cửa hàng và liên tục phát triển sản phẩm mới mà vẫn giữ được hiệu quả chi phí.
Đây cũng là điểm khiến câu chuyện mở rộng quốc tế của các chuỗi đồ uống Trung Quốc trở nên đáng quan tâm. Những doanh nghiệp này không chỉ mang một loại thức uống ra nước ngoài, mà đang thử đưa theo những năng lực đã được hình thành trong môi trường bán lẻ có mức độ cạnh tranh rất cao: từ chuỗi cung ứng tập trung, vận hành số hóa đến quản lý nhượng quyền và phát triển sản phẩm.
Tuy nhiên, chính hệ thống giúp các thương hiệu tăng trưởng nhanh tại Trung Quốc cũng có thể trở thành giới hạn khi bước sang thị trường mới. Một chuỗi cung ứng tối ưu cho hàng chục nghìn cửa hàng trong nước chưa chắc duy trì được lợi thế khi phải nhập khẩu nguyên liệu. Một mô hình cửa hàng nhỏ phục vụ khách mua mang đi có thể không phù hợp với nơi cà phê được xem là trải nghiệm gặp gỡ và thư giãn. Một chính sách giá thấp có thể thu hút khách hàng ban đầu, nhưng chưa chắc đủ sức giữ chân họ lâu dài.
Vì vậy, câu chuyện đáng chú ý là cách các doanh nghiệp đang tìm cách biến kinh nghiệm vận hành tại thị trường nội địa thành những hệ thống có thể nhân rộng ra thế giới, đồng thời phải học cách thay đổi chính hệ thống ấy để thích nghi với từng quốc gia.
Trung Quốc: Thị trường đã biến kinh doanh đồ uống thành cuộc cạnh tranh về quy mô và hiệu suất
Để hiểu vì sao các chuỗi đồ uống Trung Quốc có thể phát triển nhanh đến vậy, cần nhìn lại môi trường mà những thương hiệu này đã trưởng thành. Trung Quốc không chỉ sở hữu một thị trường tiêu dùng đảo, mà còn là nơi các chuỗi cà phê và trà pha chế phải liên tục cạnh tranh về giá, tốc độ phục vụ, trải nghiệm số và khả năng mở rộng điểm bán.
Theo World Coffee Portal, thị trường chuỗi cà phê có thương hiệu tại Trung Quốc đã đạt khoảng 87.500 cửa hàng vào giai đoạn đầu năm 2026, tăng 31,5% trong vòng một năm và bổ sung hơn 20.000 điểm bán ròng. Chỉ trong một thời gian tương đối ngắn, thị trường này đã hình thành những mạng lưới bán lẻ có quy mô vượt xa cách hình dung truyền thống về một chuỗi cà phê.
Luckin Coffee và Cotti Coffee là hai trong số những động lực của sự mở rộng đó. Cả hai đều phát triển mạnh mô hình đồ uống mang đi, kết hợp chính sách giá cạnh tranh với những điểm bán có diện tích nhỏ và hệ thống vận hành được tiêu chuẩn hóa. Bằng cách giảm bớt sự phụ thuộc vào không gian ngồi tại cửa hàng, doanh nghiệp có thể tiếp cận nhiều vị trí bán hàng hơn, từ khu văn phòng, trung tâm thương mại đến những địa điểm có lưu lượng người qua lại lớn.
Nhưng tăng trưởng nhanh cũng khiến cuộc cạnh tranh trở nên khắc nghiệt hơn. Khi ngày càng nhiều cửa hàng phục vụ những sản phẩm tương đối giống nhau, khả năng tạo khác biệt chỉ bằng hương vị hoặc menu trở nên hạn chế. Một thương hiệu có thể thu hút người tiêu dùng bằng sản phẩm mới hoặc khuyến mại, nhưng để duy trì hoạt động trên quy mô lớn, doanh nghiệp còn phải kiểm soát tiền thuê, nhân sự, nguyên liệu, thời gian pha chế và lượng hàng tồn kho tại từng điểm bán.
Đó là lý do các chuỗi lớn phải giải quyết những bài toán vượt xa hoạt động bán đồ uống. Với hàng nghìn cửa hàng, một thay đổi nhỏ trong định lượng nguyên liệu có thể ảnh hưởng đến chi phí trên toàn mạng lưới. Một quy trình pha chế được rút ngắn vài giây có thể cải thiện năng suất phục vụ vào giờ cao điểm. Ngược lại, một sai lệch về chất lượng hoặc dự báo nhu cầu cũng có thể trở thành khoản tổn thất đáng kể khi lặp lại tại nhiều địa điểm.
Ở tầng chiến lược, thị trường Trung Quốc đã thúc đẩy các doanh nghiệp chuyển từ tư duy quản lý từng cửa hàng sang quản lý một hệ thống bán lẻ có khả năng nhân rộng. Sản phẩm vẫn là yếu tố khiến khách hàng quyết định mua, nhưng hiệu quả vận hành ngày càng có vai trò quan trọng trong việc xác định thương hiệu có thể bán sản phẩm đó với mức giá nào và duy trì lợi nhuận ra sao.
Báo cáo của Rabobank công bố tháng 10/2026 cũng cho rằng những lợi thế nổi bật của các chuỗi cà phê Trung Quốc không nằm ở một công thức kinh doanh duy nhất, mà là sự kết hợp giữa vận hành số hóa, khả năng cung cấp giá trị tương xứng với chi phí, phát triển sản phẩm và hiệu quả vận hành. Chính các năng lực ấy tạo cơ sở để doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội tại những thị trường mới, đặc biệt là Đông Nam Á.
Tuy nhiên, các thương hiệu không lựa chọn cùng một con đường. Nếu Mixue tìm cách làm chủ chuỗi cung ứng để duy trì giá bán thấp, Luckin lại phát triển mô hình bán lẻ dựa trên dữ liệu và mạng lưới cửa hàng nhỏ. HEYTEA tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm sản phẩm và thiết kế, trong khi Cotti thử nghiệm tốc độ mở rộng cùng những cấu trúc hợp tác khác nhau.
Sự khác biệt này cho thấy điều thường được gọi là “công thức thành công của chuỗi đồ uống Trung Quốc” thực chất được tạo thành từ nhiều năng lực riêng biệt. Và để hiểu vì sao chúng có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, cần nhìn vào cách từng thương hiệu xây dựng hệ thống phía sau chiếc cốc.
Mixue và Luckin Coffee: Lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở giá bán
Với nhiều người tiêu dùng, Mixue được nhận diện trước hết bằng những sản phẩm có giá dễ tiếp cận, từ kem tươi đến trà sữa và nước chanh. Nhưng phía sau mức giá ấy là một mô hình kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào doanh thu bán hàng tại quầy.
Theo hồ sơ niêm yết của Mixue tại Hong Kong năm 2025, các cửa hàng nhượng quyền mua nguyên liệu, vật tư đóng gói và thiết bị thông qua hệ thống do tập đoàn cung cấp. Công ty cũng tự sản xuất phần lớn nguyên liệu phục vụ mạng lưới, bao gồm những thành phần cốt lõi trong sản phẩm.
Điều này khiến Mixue không đơn thuần hoạt động như một thương hiệu bán quyền nhượng quyền rồi để đối tác tự tổ chức nguồn cung. Doanh nghiệp đồng thời đóng vai trò nhà sản xuất và nhà phân phối nguyên liệu cho chính hệ thống cửa hàng của mình.
Khi số lượng cửa hàng tăng, nhu cầu nguyên liệu, thiết bị và bao bì cũng mở rộng theo. Quy mô mạng lưới giúp Mixue có cơ sở gia tăng sản lượng sản xuất, đàm phán mua hàng với khối lượng lớn và tổ chức hệ thống kho vận phục vụ các điểm bán. Thay vì chỉ kiếm tiền từ quyền sử dụng thương hiệu, tập đoàn xây dựng mối quan hệ kinh doanh thường xuyên với các đối tác nhượng quyền thông qua việc cung ứng vật tư.
Báo cáo bán niên 2026 của Mixue cho thấy doanh thu từ phí nhượng quyền và các dịch vụ liên quan chỉ chiếm 2,7% tổng doanh thu. Điều này phản ánh bản chất đặc biệt của mô hình: nguồn thu chính không nằm ở việc bán quyền mở cửa hàng, mà ở hệ thống cung ứng hàng hóa phục vụ hoạt động của các cửa hàng ấy.
Ở tầng sâu hơn, lợi thế giá thấp của Mixue không nên chỉ được hiểu như quyết định giảm biên lợi nhuận để thu hút khách hàng. Giá bán là kết quả của một cấu trúc vận hành được xây dựng nhằm kiểm soát chi phí từ khâu sản xuất đến phân phối. Một đối thủ có thể phát triển sản phẩm nước chanh hoặc kem tươi tương tự, nhưng khó ngay lập tức xây dựng được năng lực sản xuất, mua nguyên liệu và phân phối với quy mô tương đương.
Nếu Mixue biến chuỗi cung ứng thành lợi thế cạnh tranh, thì Luckin Coffee lại thể hiện một cách tổ chức khác: sử dụng công nghệ và dữ liệu để thiết kế lại mô hình cửa hàng cà phê.
Theo báo cáo thường niên 2025, khoảng 99,1% cửa hàng Luckin thuộc mô hình pickup store, với diện tích thường chỉ từ 20 đến 60m². Thay vì tập trung vào những không gian lớn dành cho khách ngồi lại, thương hiệu ưu tiên sự thuận tiện, tốc độ và khả năng tiếp cận tại nhiều vị trí khác nhau.
Cách thiết kế này làm thay đổi bài toán kinh tế của một cửa hàng cà phê. Không gian nhỏ giúp giảm nhu cầu đầu tư mặt bằng, trang trí và diện tích phục vụ. Trong khi đó, hệ thống đặt hàng kỹ thuật số cho phép thương hiệu tổ chức quy trình mua hàng, thanh toán và nhận đồ uống theo cách ít phụ thuộc hơn vào trải nghiệm gọi món truyền thống tại quầy.
Luckin không chỉ số hóa khâu thanh toán, dữ liệu còn được sử dụng trong việc lựa chọn địa điểm, quản lý hoạt động, theo dõi hành vi khách hàng và phát triển sản phẩm. Khi những thông tin này được kết nối, doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh hoạt động dựa trên hiệu quả của mạng lưới, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào kinh nghiệm của từng cửa hàng.
Mô hình hợp tác của Luckin cũng cho thấy sự tương đồng nhất định với Mixue. Với các cửa hàng đối tác, công ty cung cấp thiết kế, nguyên liệu, thiết bị, logistics, đào tạo và kiểm soát chất lượng. Theo kết quả kinh doanh quý III/2026, mảng cửa hàng đối tác của Luckin tạo ra khoảng 4,24 tỷ NDT doanh thu, trong đó hơn 2,81 tỷ NDT đến từ việc bán nguyên vật liệu.
Như vậy, gần 2/3 doanh thu của mảng đối tác đến từ nguồn cung hàng hóa. Một thương hiệu cà phê không chỉ thu tiền khi khách hàng mua đồ uống, mà còn tạo doanh thu khi các cửa hàng trong mạng lưới vận hành dựa trên hệ thống cung ứng của mình.
Mixue và Luckin có cách tiếp cận khác nhau, nhưng cùng phản ánh một sự thay đổi trong ngành bán lẻ đồ uống: cửa hàng không còn được nhìn nhận như một đơn vị kinh doanh độc lập, mà là một mắt xích trong hệ thống sản xuất, phân phối, dữ liệu và vận hành do doanh nghiệp trung tâm tổ chức.
Đây cũng là điểm khiến việc mở rộng ra nước ngoài trở nên phức tạp hơn hoạt động xuất khẩu sản phẩm. Bởi điều mà các thương hiệu muốn đưa sang thị trường mới không chỉ là menu hay logo, mà còn là toàn bộ cách thức tổ chức hoạt động phía sau mỗi cửa hàng.
Từ Cotti Coffee đến HEYTEA: Không có một công thức mở rộng quốc tế duy nhất
Nếu Mixue và Luckin cho thấy vai trò của chuỗi cung ứng và vận hành số hóa, thì Cotti Coffee lại là ví dụ về khả năng mở rộng nhanh thông qua nhiều cấu trúc hợp tác.
Ra đời vào tháng 10/2022, Cotti đã vượt mốc 14.300 cửa hàng vào tháng 2/2026, theo World Coffee Portal. Tốc độ phát triển này đưa thương hiệu trở thành một trong những chuỗi cà phê lớn nhất Trung Quốc chỉ sau hơn ba năm hoạt động.
Nhưng điều đáng chú ý không chỉ nằm ở số lượng điểm bán. Khi tiến ra nước ngoài, Cotti thử nghiệm các hình thức tổ chức khác nhau, từ cửa hàng do công ty vận hành đến hợp tác cấp phép và nhượng quyền. Tại Mỹ, doanh nghiệp phát triển mạng lưới thông qua nhiều cấu trúc pháp lý và đối tác, đồng thời tổ chức nguồn cung thiết bị, vật tư cho hoạt động cửa hàng.
Cách làm này cho thấy mở rộng quốc tế không nhất thiết đồng nghĩa với việc nhân bản nguyên vẹn một mô hình đã thành công tại thị trường nội địa. Cấu trúc vận hành có thể thay đổi tùy theo mức độ kiểm soát mà doanh nghiệp muốn duy trì, khả năng huy động vốn và đặc điểm pháp lý của từng quốc gia.
Với Luckin Coffee, sự linh hoạt cũng xuất hiện trong lựa chọn thị trường. Singapore trở thành điểm đến quốc tế đầu tiên vào năm 2023, nơi công ty trực tiếp phát triển mạng lưới cửa hàng. Đến ngày 28/9/2026, Luckin chính thức đạt mốc 100 cửa hàng tại quốc đảo này. Trong khi đó, tại Malaysia, thương hiệu lựa chọn triển khai thông qua đối tác được cấp quyền nhượng quyền độc quyền.
Cùng một thương hiệu có thể sử dụng nhiều mô hình quản trị khác nhau để tiếp cận thị trường. Điều được giữ lại là các năng lực cốt lõi như dữ liệu, phát triển sản phẩm, tiêu chuẩn vận hành và chuỗi cung ứng; còn cách tổ chức mạng lưới được điều chỉnh theo điều kiện kinh doanh sở tại.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp Trung Quốc nào cũng lấy giá thấp và mật độ cửa hàng làm trọng tâm. HEYTEA lựa chọn một hướng tiếp cận khác, đặt nhiều hơn vào khả năng đổi mới sản phẩm và xây dựng trải nghiệm thương hiệu.
Ngày 30/10/2026, HEYTEA khai trương cửa hàng Lab đầu tiên tại Anh, nằm ở khu Chinatown của London. Không gian hai tầng rộng 218 m² được phát triển với nhiều khu vực trải nghiệm, từ trà đến bánh và kem. Cửa hàng giới thiệu 12 sản phẩm lần đầu xuất hiện tại thị trường Anh, trong đó có ba sản phẩm được phát triển riêng cho địa phương.
Điểm đáng chú ý là HEYTEA không chỉ đưa menu từ Trung Quốc sang London. Thương hiệu khai thác cả những thói quen tiêu dùng quen thuộc của thị trường Anh, trong đó có văn hóa thưởng thức trà cùng bánh quy, để phát triển sản phẩm phù hợp với bối cảnh mới.
Trước đó, tại Bangkok, HEYTEA cũng phát triển mô hình Lab kết hợp trà, bánh và gelato, cùng thiết kế lấy cảm hứng từ văn hóa chợ nổi Thái Lan. Những cửa hàng này không chỉ có vai trò bán đồ uống, mà còn trở thành không gian thử nghiệm sản phẩm, giới thiệu cách thưởng thức mới và mở rộng hình ảnh thương hiệu.
Ở tầng chiến lược, HEYTEA đang sử dụng chính cửa hàng như một công cụ nghiên cứu và phát triển. Thay vì chỉ phân phối những sản phẩm đã thành công tại Trung Quốc, doanh nghiệp tạo điều kiện để sản phẩm được điều chỉnh hoặc phát triển mới theo văn hóa tiêu dùng địa phương.
Điều này tạo ra sự khác biệt đáng kể với mô hình cạnh tranh chủ yếu bằng giá. Nếu Mixue tìm cách đưa sản phẩm đến đông đảo người tiêu dùng thông qua quy mô cung ứng, thì HEYTEA hướng đến việc khiến sản phẩm và trải nghiệm của mình có ý nghĩa riêng tại từng thị trường.
Chabaidao lại đưa ra một góc nhìn khác về quá trình quốc tế hóa. Tại Hàn Quốc, thương hiệu đã phát triển 47 cửa hàng tính đến tháng 9/2026 và bắt đầu tích cực tuyển đối tác nhượng quyền. Theo dữ liệu từ hệ thống thông tin nhượng quyền Hàn Quốc được Herald Business dẫn lại, 15 cửa hàng nhượng quyền Chabaidao trong năm 2025 đạt doanh thu bình quân khoảng 597,6 triệu won mỗi cửa hàng mỗi năm.
Con số này cho thấy thương hiệu đã bắt đầu xây dựng một cơ sở kinh doanh có thể giới thiệu với nhà đầu tư địa phương. Nhưng khi chuyển sang thị trường có chi phí thuê mặt bằng, nhân công và yêu cầu vận hành khác biệt, mô hình nhượng quyền cũng phải được thiết kế lại. Từ mức đầu tư ban đầu, phí bản quyền đến giá bán và quy mô cửa hàng, mỗi yếu tố đều ảnh hưởng đến khả năng thu hồi vốn của đối tác.
Nhìn từ Cotti, Luckin, HEYTEA và Chabaidao, có thể thấy các chuỗi đồ uống Trung Quốc không mang ra thế giới một công thức kinh doanh duy nhất. Mỗi thương hiệu lựa chọn những năng lực mình đã phát triển tốt nhất để mở rộng: tốc độ và cấu trúc hợp tác, vận hành số hóa, đổi mới sản phẩm hay quản lý mạng lưới nhượng quyền.
Nhưng sự khác biệt giữa các mô hình cũng dẫn đến một câu hỏi quan trọng hơn: những lợi thế từng giúp doanh nghiệp phát triển tại Trung Quốc có tiếp tục phát huy hiệu quả khi bước sang một thị trường với người tiêu dùng, chi phí và văn hóa khác biệt?
Nghịch lý của mở rộng quốc tế: Càng chuẩn hóa để tăng trưởng, càng phải thay đổi để thích nghi
Một trong những lợi thế lớn nhất của mô hình chuỗi là khả năng tiêu chuẩn hóa. Khi nguyên liệu, thiết bị, công thức và quy trình được quản lý tập trung, doanh nghiệp có thể giảm sự phụ thuộc vào từng cá nhân hoặc cửa hàng. Mô hình càng dễ lặp lại, việc mở rộng mạng lưới càng trở nên thuận lợi.
Nhưng chính điều này tạo ra một nghịch lý khi doanh nghiệp bước ra nước ngoài. Những gì được tối ưu cho thị trường Trung Quốc chưa chắc phù hợp với điều kiện của Singapore, Việt Nam, Hàn Quốc hay Anh.
Một chuỗi cung ứng tập trung có thể giúp giảm giá thành tại thị trường nội địa, nơi các nhà máy và kho hàng phục vụ hàng chục nghìn điểm bán. Nhưng khi sang quốc gia khác, hệ thống ấy phải xử lý thêm chi phí vận chuyển, nhập khẩu, quy định về thực phẩm, tỷ giá và yêu cầu duy trì nguồn cung ổn định. Nếu mạng lưới cửa hàng ban đầu còn nhỏ, doanh nghiệp cũng khó đạt được lợi thế về mật độ phân phối tương tự tại Trung Quốc.
Mixue là một ví dụ đáng chú ý cho giới hạn của việc nhân rộng. Theo báo cáo bán niên 2026, tập đoàn sở hữu 63.987 cửa hàng vào cuối tháng 6, tăng mạnh so với 53.014 cửa hàng cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên, trong khi mạng lưới tại Trung Quốc đại lục tiếp tục mở rộng, số cửa hàng ngoài đại lục lại giảm từ 4.733 xuống 4.378.
Điều này cho thấy một bức tranh khác với những thông tin thường nhấn mạnh quy mô gần 64.000 cửa hàng của Mixue. Doanh nghiệp vẫn tăng trưởng mạnh về số lượng trên toàn cầu, nhưng quá trình phát triển tại các thị trường quốc tế không diễn ra theo cùng một chiều hướng.
Mixue cho biết đã chủ động tối ưu hoạt động tại Việt Nam và Indonesia trong nửa đầu năm 2026. Số cửa hàng tại hai thị trường này giảm, nhưng theo đánh giá của doanh nghiệp, chất lượng vận hành được cải thiện, tạo cơ sở cho tăng trưởng dài hạn.
Đây là điểm quan trọng trong chiến lược mở rộng chuỗi. Một mạng lưới lớn không nhất thiết là mạng lưới hiệu quả. Việc tiếp tục mở cửa hàng có thể gia tăng độ phủ, nhưng nếu doanh thu từng điểm bán không đủ bù đắp chi phí, quy mô sẽ trở thành áp lực thay vì lợi thế.
Số liệu kinh doanh của Mixue cũng cho thấy sự khác biệt giữa tăng trưởng mạng lưới và hiệu quả tài chính. Trong nửa đầu năm 2026, doanh thu tập đoàn tăng 2,3% lên khoảng 15,22 tỷ NDT, trong khi lợi nhuận kỳ giảm 14,7%. Những con số này không chứng minh việc mở rộng quốc tế là nguyên nhân khiến lợi nhuận suy giảm, nhưng cho thấy tăng trưởng cửa hàng không tự động chuyển hóa thành tăng trưởng lợi nhuận.
Luckin Coffee cũng đối diện một nghịch lý khác. Theo báo cáo quý III/2026 công bố ngày 3/11, doanh thu tăng 17% lên gần 17,9 tỷ NDT và số lượng cửa hàng đạt 38.909. Lượng khách hàng giao dịch bình quân mỗi tháng đạt mức kỷ lục 123 triệu người. Tuy nhiên, doanh thu tại các cửa hàng tự vận hành đã hoạt động đủ thời gian để so sánh lại giảm 11,1% so với cùng kỳ.
Luckin giải thích kết quả này chủ yếu chịu ảnh hưởng từ mức nền cao của năm trước, khi các nền tảng giao đồ ăn triển khai trợ giá mạnh. Đáng chú ý, biên lợi nhuận vận hành cấp cửa hàng của công ty vẫn cải thiện lên 23,3%.
Như vậy, doanh thu tổng hệ thống, doanh thu cửa hàng hiện hữu và khả năng sinh lời có thể thay đổi theo những hướng khác nhau. Một doanh nghiệp có thể tăng doanh thu bằng cách mở thêm điểm bán ngay cả khi các cửa hàng cũ ghi nhận mức bán thấp hơn. Đồng thời, hiệu quả chi phí được cải thiện vẫn có thể giúp lợi nhuận vận hành tăng lên.
Sự khác biệt này trở nên đặc biệt quan trọng khi mở rộng ra nước ngoài, nơi doanh nghiệp phải thiết lập lại mức giá, chi phí mặt bằng, nhân công và cách tiếp cận khách hàng.
Tại Singapore, Luckin không chỉ mang nguyên bản menu từ Trung Quốc sang. Thương hiệu đã giới thiệu hơn 130 sản phẩm tại thị trường này, trong đó có những dòng lấy cảm hứng từ pandan, đường nâu và Milo. Các sản phẩm cũng được điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu phân loại dinh dưỡng Nutri-Grade của Singapore.
Điều đó cho thấy bản địa hóa không đơn thuần là thay đổi tên món hoặc dịch nội dung quảng cáo. Nó có thể đòi hỏi doanh nghiệp điều chỉnh công thức, lựa chọn nguyên liệu, cách xây dựng menu và thậm chí cả định dạng cửa hàng để phù hợp với thói quen tiêu dùng địa phương.
Bên cạnh đó, giá bán thấp cũng không phải lợi thế đủ để bảo đảm khách hàng trung thành. Tại những thị trường có văn hóa cà phê lâu đời, người tiêu dùng không chỉ trả tiền cho đồ uống. Họ còn lựa chọn không gian, thói quen gặp gỡ, dịch vụ và mối quan hệ với những cửa hàng quen thuộc.
Một chuỗi có thể thu hút khách hàng bằng mức giá cạnh tranh và sự thuận tiện, nhưng vẫn phải tìm cách xây dựng lý do để khách hàng tiếp tục quay lại khi các chương trình khuyến mại kết thúc.
Đây cũng là điều Rabobank nhấn mạnh trong báo cáo tháng 10/2026: tăng số lượng cửa hàng không đủ để bảo đảm tăng trưởng bền vững. Doanh nghiệp cần xây dựng những cụm cửa hàng có hiệu quả, duy trì tỷ lệ mua lại ở mức giá hợp lý và điều chỉnh mô hình kinh doanh theo điều kiện của từng thị trường.
Ở tầng sâu hơn, mở rộng quốc tế không chỉ là quá trình sao chép hệ thống đã thành công. Đó là quá trình xác định phần nào của hệ thống cần được giữ nguyên và phần nào phải thay đổi. Doanh nghiệp cần duy trì năng lực vận hành, kiểm soát chất lượng và dữ liệu đã xây dựng, nhưng đồng thời phải linh hoạt với sản phẩm, trải nghiệm, cấu trúc chi phí và hành vi khách hàng địa phương.
Nếu không giải quyết được mâu thuẫn này, chính hệ thống từng tạo ra lợi thế tại Trung Quốc có thể trở thành rào cản khi doanh nghiệp bước ra thế giới.
Việt Nam: Cuộc cạnh tranh không còn chỉ nằm ở giá một ly đồ uống
Việt Nam là một trong những thị trường đáng quan sát nhất trong quá trình mở rộng của các chuỗi đồ uống Trung Quốc. Không chỉ có nhu cầu tiêu thụ trà sữa và cà phê lớn, thị trường còn sở hữu văn hóa đồ uống phong phú cùng sự hiện diện của nhiều thương hiệu nội địa đã xây dựng mạng lưới rộng khắp.
Theo báo cáo Coffee & Tea Chains in Southeast Asia 2026 của Momentum Works, thị trường chuỗi cà phê Việt Nam đạt quy mô khoảng 725 triệu USD trong năm 2025, trong khi phân khúc chuỗi trà đạt khoảng 617 triệu USD. Tổng quy mô hai phân khúc vượt 1,3 tỷ USD, đưa Việt Nam trở thành thị trường lớn thứ ba Đông Nam Á, sau Indonesia và Thái Lan.
Những con số này cho thấy thị trường Việt Nam vẫn có sức hấp dẫn đối với các doanh nghiệp muốn mở rộng hệ thống. Nhưng quy mô lớn cũng đồng nghĩa với mức độ cạnh tranh cao hơn. Các thương hiệu nước ngoài không chỉ đối đầu với nhau mà còn phải cạnh tranh với những chuỗi nội địa đã sở hữu tệp khách hàng, mặt bằng và sự hiểu biết về hành vi tiêu dùng.
Ở phân khúc cà phê, những thương hiệu như Highlands Coffee, Phúc Long, Milano Coffee hay Katinat đã phát triển những cách tiếp cận khác nhau, từ hệ thống cửa hàng phổ thông đến không gian trải nghiệm và sản phẩm gắn với phong cách sống. Trong ngành trà, ToCoToCo cùng các chuỗi nội địa và quốc tế cũng đang cạnh tranh trên nhiều phân khúc giá.
Vì vậy, việc một thương hiệu Trung Quốc gia nhập Việt Nam với sản phẩm có giá cạnh tranh chưa đủ để tạo ra lợi thế dài hạn. Giá bán có thể giúp thu hút khách hàng ban đầu, nhưng mức độ thành công còn phụ thuộc vào khả năng duy trì chất lượng, vị trí cửa hàng, sự phù hợp với khẩu vị và trải nghiệm tiêu dùng.
Điểm đáng chú ý là những thách thức của thị trường Việt Nam đang có một số nét tương đồng với môi trường cạnh tranh mà các chuỗi Trung Quốc từng trải qua. Khi ngày càng nhiều cửa hàng xuất hiện, sự khác biệt về sản phẩm dễ bị thu hẹp. Một món đồ uống được ưa chuộng có thể nhanh chóng được nhiều thương hiệu phát triển phiên bản tương tự. Các chương trình giảm giá hoặc ra mắt sản phẩm mới cũng khó trở thành lợi thế nếu đối thủ có thể phản ứng trong thời gian ngắn.
Đây là lúc năng lực vận hành bắt đầu có vai trò quan trọng hơn trong việc duy trì khả năng cạnh tranh.
Với các thương hiệu Việt, điều đáng học hỏi từ Mixue không nhất thiết là giảm giá bán xuống mức thấp nhất, mà là cách doanh nghiệp tổ chức chuỗi cung ứng để kiểm soát chi phí. Điều đáng quan tâm ở Luckin không chỉ là ứng dụng đặt hàng, mà là khả năng sử dụng dữ liệu để kết nối hành vi khách hàng, lựa chọn mặt bằng và hiệu quả cửa hàng. Còn HEYTEA cho thấy việc phát triển sản phẩm và trải nghiệm có thể trở thành năng lực cạnh tranh nếu được tổ chức như một quá trình liên tục, thay vì chỉ phụ thuộc vào những ý tưởng theo mùa.
Đối với doanh nghiệp đang phát triển nhượng quyền, bài học càng rõ ràng hơn. Một thương hiệu có thể mở rộng nhanh nhờ bán quyền sử dụng tên tuổi và mô hình kinh doanh. Nhưng để các đối tác duy trì hoạt động, doanh nghiệp cần cung cấp một hệ thống có khả năng hỗ trợ từ nguyên liệu, thiết bị, đào tạo đến kiểm soát chất lượng và quản lý chi phí.
Nếu mỗi cửa hàng vận hành theo kinh nghiệm riêng, chất lượng sản phẩm và trải nghiệm khách hàng sẽ khó đồng nhất khi mạng lưới mở rộng. Ngược lại, một hệ thống quá cứng nhắc cũng có thể khiến doanh nghiệp phản ứng chậm với sự khác biệt giữa các địa phương.
Đó là lý do lợi thế của các thương hiệu Việt không nên chỉ được hiểu là sự am hiểu khẩu vị bản địa. Sự am hiểu ấy cần được chuyển hóa thành những năng lực có thể sử dụng trên toàn mạng lưới: dữ liệu khách hàng, quy trình phát triển sản phẩm, tiêu chuẩn nguyên liệu, hệ thống đào tạo và mô hình cửa hàng phù hợp với từng khu vực.
Kinh nghiệm quốc tế của Mixue cũng là một lời nhắc đáng chú ý. Việc thu hẹp một phần mạng lưới tại Việt Nam và Indonesia trong nửa đầu năm 2026 cho thấy ngay cả những doanh nghiệp có quy mô rất lớn vẫn phải điều chỉnh khi chất lượng vận hành và điều kiện thị trường đặt ra những yêu cầu mới.
Trong cuộc cạnh tranh tiếp theo, thương hiệu mở được nhiều cửa hàng nhất chưa chắc là thương hiệu xây dựng được hệ thống bền vững nhất. Khả năng duy trì doanh thu, kiểm soát chi phí và tạo ra lý do để khách hàng quay lại mới là những yếu tố quyết định mạng lưới có thể tiếp tục phát triển hay không.
Lợi thế cạnh tranh không còn nằm trong chiếc cốc
Nhìn bề mặt, sự mở rộng của Mixue, Luckin Coffee, Cotti Coffee hay HEYTEA có thể được xem như một làn sóng đưa đồ uống Trung Quốc ra thị trường quốc tế. Những cửa hàng mới liên tục xuất hiện, các sản phẩm được điều chỉnh theo khẩu vị địa phương và nhiều thương hiệu bắt đầu cạnh tranh với những chuỗi đã có vị thế tại thị trường sở tại.
Nhưng nếu chỉ nhìn như vậy, chúng ta sẽ bỏ qua điều quan trọng nhất trong quá trình phát triển của những doanh nghiệp này. Họ không chỉ xuất khẩu sản phẩm, mà đang tìm cách đưa những năng lực đã tích lũy trong nhiều năm cạnh tranh tại Trung Quốc sang các thị trường mới.
Với Mixue, đó là khả năng tổ chức sản xuất và phân phối nguyên liệu ở quy mô lớn. Với Luckin, đó là việc kết nối dữ liệu, cửa hàng nhỏ và hoạt động bán lẻ thành một hệ thống vận hành. Cotti đang thử nghiệm tốc độ cùng các hình thức mở rộng mạng lưới, trong khi HEYTEA tập trung vào khả năng phát triển sản phẩm và chuyển đổi trải nghiệm theo từng thị trường. Chabaidao lại cho thấy mô hình nhượng quyền cần được thiết kế phù hợp với điều kiện kinh doanh của đối tác địa phương.
Những cách tiếp cận này khác nhau đủ nhiều để không thể gộp thành một công thức thành công duy nhất. Nhưng chúng có chung một đặc điểm: doanh nghiệp tìm cách biến kinh nghiệm kinh doanh thành những quy trình, cấu trúc và năng lực có thể được lặp lại trên quy mô lớn.
Tuy nhiên, khả năng nhân rộng cũng không bảo đảm thành công ở mọi nơi. Những gì được tiêu chuẩn hóa để tăng hiệu quả có thể cần thay đổi khi bước sang thị trường mới. Chuỗi cung ứng tập trung tạo lợi thế về chi phí, nhưng cũng có thể trở thành gánh nặng khi khoảng cách vận chuyển và quy định nhập khẩu thay đổi. Cửa hàng nhỏ giúp tăng mật độ điểm bán, nhưng chưa chắc phù hợp với nơi cà phê gắn liền với không gian gặp gỡ. Nhượng quyền giúp mở rộng nhanh hơn, nhưng cũng khiến việc kiểm soát chất lượng và hiệu quả của đối tác trở nên phức tạp.
Chính mâu thuẫn ấy cho thấy năng lực cạnh tranh quốc tế không nằm ở việc sao chép nguyên vẹn một mô hình thành công tại Trung Quốc. Nó nằm ở khả năng giữ lại những lợi thế cốt lõi, đồng thời điều chỉnh cách thức hoạt động để phù hợp với những thị trường khác nhau.
Với các doanh nghiệp Việt Nam, đây cũng là câu hỏi đáng quan tâm hơn việc một thương hiệu Trung Quốc đang mở thêm bao nhiêu cửa hàng. Khi sản phẩm ngày càng dễ sao chép và các chương trình giá có thể nhanh chóng bị đối thủ đáp trả, điều gì sẽ giúp một chuỗi tiếp tục giữ được lợi thế sau nhiều năm phát triển?
Một ly trà sữa hay cà phê có thể khiến khách hàng bước vào cửa hàng lần đầu. Nhưng để phục vụ hàng triệu lượt khách tại hàng nghìn địa điểm, doanh nghiệp cần nhiều hơn một công thức pha chế hấp dẫn. Họ cần một hệ thống đủ hiệu quả để nhân rộng điều mình làm tốt, và đủ linh hoạt để thay đổi khi thị trường không còn giống nơi hệ thống ấy được tạo ra.
Sau cùng, điều các chuỗi đồ uống Trung Quốc đang thử xuất khẩu không chỉ là hương vị trong chiếc cốc. Đó là năng lực xây dựng những hệ thống có thể liên tục tạo ra, phân phối và bán chiếc cốc ấy ở quy mô lớn. Và thành công dài hạn của họ sẽ phụ thuộc vào việc những hệ thống đó có thể thích nghi đến đâu khi bước ra khỏi Trung Quốc.
Ý Nhi
Subscribe Newsletter của Advertising Vietnam để theo dõi nhiều tin tức hấp dẫn về ngành quảng cáo.
