Highlands Coffee phát triển danh mục MatchaĐI, Starbucks Việt Nam giới thiệu dòng trà sữa riêng, trong khi Phê La mở rộng định vị từ Ô Long Đặc Sản sang Specialty Tea & Coffee. Khi những thức uống từng gắn với các mô hình kinh doanh khác nhau ngày càng xuất hiện trên cùng một thực đơn, ranh giới giữa quán cà phê và quán trà dần trở nên khó phân định. Nhưng liệu việc bán những sản phẩm tương tự có khiến các chuỗi đồ uống trở nên giống nhau, hay cuộc cạnh tranh thực sự đang chuyển sang những yếu tố sâu hơn?
Một buổi chiều tại văn phòng, nhóm đồng nghiệp cùng đặt đồ uống. Người cần cà phê để tỉnh táo cho cuộc họp cuối ngày, người muốn đổi vị bằng matcha, trong khi những người còn lại chọn trà sữa hoặc trà trái cây. Trước đây, sự khác biệt trong sở thích có thể khiến cả nhóm phải cân nhắc giữa nhiều thương hiệu, thậm chí chia đơn hàng cho những cửa hàng khác nhau. Giờ đây, việc tìm thấy các lựa chọn ấy trên cùng một thực đơn đã trở nên dễ dàng hơn.
Tại Việt Nam, Highlands Coffee đang dành vị trí riêng cho MatchaĐI bên cạnh những nhóm sản phẩm quen thuộc như cà phê phin, trà và đá xay. Starbucks, vốn gắn với văn hóa cà phê toàn cầu, giới thiệu bộ sưu tập Starbucks Milk Tea dành riêng cho người tiêu dùng Việt. Trong khi đó, Phê La, thương hiệu đã xây dựng dấu ấn từ trà ô long đặc sản, chính thức mở rộng định vị sang Specialty Tea & Coffee, đưa cà phê trở thành một phần rõ ràng hơn trong câu chuyện thương hiệu.
Nhìn từ bên ngoài, những thay đổi ấy có thể khiến người tiêu dùng đặt câu hỏi: Khi quán cà phê bán trà sữa, quán trà cũng phục vụ cà phê, liệu các chuỗi F&B nổi tiếng đang dần đánh mất nét riêng để chạy theo cùng một nhu cầu thị trường?
Tuy nhiên, việc các thương hiệu cùng xuất hiện trong những nhóm đồ uống tương tự chưa đồng nghĩa họ đang trở nên giống nhau. Phía sau mỗi lựa chọn bổ sung thực đơn là những mục tiêu tăng trưởng, cách tiếp cận khách hàng và quyết định định vị khác nhau. Trong bối cảnh thị trường đồ uống ngày càng cạnh tranh, khả năng bán thêm một sản phẩm chỉ là điểm khởi đầu. Thách thức lớn hơn nằm ở việc khiến khách hàng lựa chọn sản phẩm ấy giữa hàng loạt địa điểm có thể đáp ứng cùng một nhu cầu.
Khách hàng không còn trung thành với một loại đồ uống
Một trong những lý do khiến các chuỗi đồ uống mở rộng danh mục nằm ở sự thay đổi trong cách người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm. Thói quen uống cà phê, trà hay trà sữa không nhất thiết phân chia khách hàng thành những nhóm hoàn toàn tách biệt. Cùng một người có thể cần cà phê vào buổi sáng, muốn trà sữa sau giờ ăn trưa và lựa chọn matcha khi gặp gỡ bạn bè vào cuối tuần. Nhu cầu thay đổi theo thời điểm, tâm trạng, mục đích sử dụng và cả những người đi cùng.
Điều này khiến cách phân loại khách hàng dựa trên thức uống yêu thích trở nên chưa đủ để phản ánh toàn bộ hành vi tiêu dùng. Một người thường xuyên mua cà phê vẫn có thể là khách hàng tiềm năng của trà sữa, trong khi người yêu thích trà ô long không nhất thiết từ chối những sản phẩm làm từ cà phê.
Dữ liệu i-Panel của INTAGE Vietnam trong giai đoạn tháng 8/2025 đến tháng 6/2026 phần nào phản ánh sự giao thoa này, gần 50% người mua Starbucks trong dữ liệu theo dõi thuộc nhóm nhân viên văn phòng. Đáng chú ý, hơn 70% người tiêu dùng văn phòng được theo dõi có mua trà sữa tại các điểm F&B, tỷ lệ được ghi nhận là gần tương đương với cà phê. Ở nhóm 20–29 tuổi, tần suất mua cà phê và trà sữa lần lượt là 8,15 và 7,91; trong nhóm 30–39 tuổi, hai con số tương ứng là 9,32 và 7,31.
Những kết quả này phần nào cho thấy cà phê và trà sữa có thể cùng hiện diện trong thói quen tiêu dùng của một nhóm khách hàng. Với các chuỗi lớn, đây là cơ sở đáng chú ý để nhìn nhận lại phạm vi nhu cầu mà thương hiệu có thể phục vụ.
Nếu trước đây khách hàng chủ yếu nhớ đến một quán cà phê khi cần tỉnh táo, việc bổ sung trà sữa hay matcha có thể giúp thương hiệu xuất hiện trong những thời điểm khác của ngày. Tương tự, quán trà có thêm cà phê sẽ có cơ hội được cân nhắc bởi những người đang tìm kiếm một trải nghiệm khác với sản phẩm cốt lõi.
Cách tiếp cận này liên quan đến khái niệm category entry points trong marketing, chỉ những hoàn cảnh hoặc tín hiệu khiến người tiêu dùng nghĩ đến một thương hiệu khi nhu cầu mua sắm xuất hiện. Đó có thể là thời điểm trong ngày, mục đích sử dụng, địa điểm hoặc người cùng tham gia trải nghiệm. Với ngành đồ uống, việc mở rộng thực đơn vì thế có thể giúp doanh nghiệp tăng số tình huống mà mình có khả năng được khách hàng nhớ đến, thay vì chỉ tìm kiếm thêm những người yêu thích sản phẩm truyền thống.
Điều này càng đáng chú ý trong bối cảnh tăng trưởng ngành F&B đang phân hóa. Theo báo cáo thị trường sáu tháng đầu năm 2026 của iPOS.vn và Nestlé Professional, doanh thu F&B Việt Nam ước đạt 432.700 tỷ đồng, tăng 6,55% so với cùng kỳ. Tuy nhiên, khoảng 42,7% cơ sở được khảo sát ghi nhận doanh thu giảm, trong khi tỷ lệ mô hình kinh doanh đồ uống đạt mức tăng trưởng trên 5% chỉ chiếm 15,82%. Những con số cho thấy quy mô thị trường tiếp tục mở rộng, nhưng cơ hội tăng trưởng không được phân bổ đồng đều giữa các doanh nghiệp.
Trong hoàn cảnh đó, khai thác hiệu quả tệp khách hiện hữu trở thành bài toán quan trọng bên cạnh việc thu hút khách hàng mới. Nếu một chuỗi có thể khiến người tiêu dùng quay lại vào những thời điểm trước đây họ thường lựa chọn đối thủ, danh mục sản phẩm mở rộng có thể góp phần nâng cao hiệu quả của mạng lưới cửa hàng sẵn có.
Dẫu vậy, có thêm lựa chọn không tự động đồng nghĩa doanh nghiệp sẽ có thêm khách hoặc thêm lượt mua. Một người chuyển từ cà phê sang matcha tại cùng cửa hàng vẫn có thể chỉ duy trì tần suất chi tiêu cũ. Giá trị thực sự của việc mở rộng danh mục vì thế phụ thuộc vào khả năng phục vụ những nhu cầu mới mà không chỉ thay thế các sản phẩm vốn đã được khách hàng lựa chọn. Đây cũng là điểm khiến chiến lược của từng chuỗi bắt đầu có sự khác biệt.
Highlands, Starbucks và Phê La: Cùng mở rộng menu, khác nhau trong cách tiếp cận
Nếu quan sát những thay đổi gần đây, Highlands Coffee, Starbucks và Phê La đều đang vượt khỏi phạm vi sản phẩm thường được gắn với tên tuổi của mình. Tuy nhiên, cách mỗi thương hiệu phát triển danh mục cho thấy ba hướng đi không hoàn toàn giống nhau: làm nổi bật một nhóm sản phẩm, mở rộng hoàn cảnh tiêu dùng và điều chỉnh chính cách thương hiệu định nghĩa bản sắc.
Với Highlands Coffee, việc đưa matcha vào thực đơn thực chất không phải bước đi hoàn toàn mới. Trước MatchaĐI, thương hiệu đã có những sản phẩm sử dụng trà xanh như Freeze Trà Xanh. Sự thay đổi đáng chú ý nằm ở cách Highlands nâng một nguyên liệu quen thuộc thành nhóm sản phẩm có tên gọi và vị trí riêng trong cấu trúc thực đơn.
Trên hệ thống đặt hàng chính thức, MatchaĐI được tách thành danh mục bên cạnh cà phê, trà và Freeze, với những lựa chọn như MatchaĐI Latte và MatchaĐI Dừa Mây. Việc đặt tên riêng giúp nhóm sản phẩm trở nên dễ nhận diện hơn, đồng thời tạo điều kiện để thương hiệu tiếp tục phát triển những phiên bản mới thay vì chỉ bổ sung một vài thức uống mang tính thời điểm.
Highlands còn thử nghiệm mô hình matcha bar theo hình thức shop-in-shop tại cửa hàng flagship Bưu điện Trung tâm TP.HCM từ tháng 4/2026. Khu vực này giới thiệu bảy sản phẩm sử dụng matcha Hatsuzumi Kyokou từ Nhật Bản, với mức giá từ 69.000 đến 79.000 đồng. Đại diện thương hiệu mô tả không gian như một nơi thử nghiệm để quan sát phản ứng thị trường, trước khi cân nhắc khả năng phát triển rộng hơn.
Ở đây, matcha không đơn thuần là nguyên liệu bổ sung vào thực đơn. Việc phát triển tên gọi, danh mục và trải nghiệm riêng cho thấy Highlands đang tìm cách tăng sự hiện diện của nhóm sản phẩm trong nhận thức người tiêu dùng. Tuy nhiên, chiến lược ấy vẫn được đặt bên cạnh nền tảng cà phê Việt và những sản phẩm quen thuộc đã làm nên tên tuổi thương hiệu. Highlands chưa cần thay đổi toàn bộ định vị để mở rộng khả năng phục vụ một nhu cầu đang được quan tâm.
Starbucks Việt Nam lại tiếp cận thị trường trà sữa từ một hướng khác. Cuối tháng 6/2026, thương hiệu giới thiệu Starbucks Milk Tea với ba nền trà gồm trà đen, ô long và hojicha, kết hợp các thành phần như sữa, trân châu konjac và cold foam, đồng thời cho phép khách hàng tùy chỉnh theo sở thích.
Trước đó, Starbucks đã kinh doanh nhiều sản phẩm từ trà, bao gồm những dòng thuộc Teavana và các thức uống trà sữa theo mùa. Điểm mới của Starbucks Milk Tea vì vậy nằm ở việc phát triển một bộ sưu tập có cấu trúc riêng cho thị trường Việt Nam, thay vì chỉ bổ sung thêm một món trà vào thực đơn.
Đáng chú ý hơn, cách Starbucks truyền thông về dòng sản phẩm mới cho thấy nỗ lực mở rộng những hoàn cảnh mà thương hiệu muốn được khách hàng lựa chọn. Với thông điệp “Your Work TEA-mate”, Starbucks đặt trà sữa vào nhịp sinh hoạt của dân văn phòng, từ những khoảng nghỉ giữa giờ làm việc đến các cuộc trò chuyện cùng đồng nghiệp. Trà sữa được giới thiệu như người bạn đồng hành trong những thời điểm khách hàng muốn thư giãn hoặc tự thưởng, bên cạnh nhu cầu tỉnh táo vốn thường gắn với cà phê.
Cách tiếp cận này phù hợp với trải nghiệm mà Starbucks đã xây dựng tại Việt Nam. Ngoài sản phẩm, thương hiệu từ lâu nhấn mạnh không gian gặp gỡ, làm việc và phong cách phục vụ như những thành phần quan trọng trong lý do khách hàng đến cửa hàng. Bởi vậy, trà sữa có thể được đưa vào những hoàn cảnh sử dụng vốn đã quen thuộc với người tiêu dùng Starbucks, dù bản thân sản phẩm thuộc một nhóm đồ uống khác với cà phê espresso.
Thay vì chỉ cạnh tranh bằng việc có thêm lựa chọn trên menu, Starbucks đang thử tạo ra mối liên hệ giữa sản phẩm mới và một thời điểm tiêu dùng cụ thể. Nếu chiến lược này được khách hàng đón nhận, thương hiệu có thể trở nên phù hợp hơn với những nhu cầu xuất hiện trong cùng một ngày làm việc.
Trong khi Highlands phát triển một danh mục và Starbucks tìm thêm những khoảnh khắc tiêu dùng, Phê La lại thể hiện sự thay đổi rõ hơn ở cấp độ định vị.
Xuất phát từ trà Ô Long Đặc Sản, Phê La đã xây dựng hình ảnh gắn với nguyên liệu, cách pha chế và những trải nghiệm mang cảm hứng từ nông sản Việt. Đến năm 2026, thương hiệu chính thức sử dụng định vị “Phê La – Specialty Tea & Coffee”, đưa cà phê đặc sản trở thành một phần trong cách giới thiệu bản thân, thay vì chỉ là nhóm thức uống bổ sung bên cạnh trà.
Bước đi này được thể hiện qua việc phát triển Phê Phin Đặc Sản, cà phê Fine Robusta và những sản phẩm kết hợp trà với cà phê. Trong cách Phê La diễn giải, cả hai nhóm đồ uống được kết nối bởi tinh thần khai thác nguyên liệu đặc sản, tính nguyên bản và phương pháp chế biến.
Đây là khác biệt quan trọng giữa mở rộng thực đơn và mở rộng định vị. Nếu người tiêu dùng chỉ ghi nhớ Phê La như một nơi chuyên bán trà ô long, việc bổ sung cà phê có thể tạo cảm giác thương hiệu đang bước sang một lĩnh vực khác. Nhưng khi giá trị cốt lõi được mở rộng thành trải nghiệm đồ uống từ nguyên liệu đặc sản, trà và cà phê có thể cùng được phát triển dưới một định hướng chung.
Trong nghiên cứu về mở rộng thương hiệu, David Aaker và Kevin Lane Keller từng chỉ ra vai trò của perceived fit, tức mức độ người tiêu dùng cảm nhận sản phẩm mới phù hợp với những gì họ đã biết và tin tưởng ở thương hiệu gốc. Sự phù hợp không nhất thiết chỉ đến từ việc hai sản phẩm sử dụng cùng nguyên liệu, mà có thể nằm ở công năng, cách sử dụng, chất lượng, năng lực chế biến hoặc những giá trị được thương hiệu theo đuổi.
Đặt trong trường hợp Phê La, câu hỏi không phải trà ô long và cà phê có giống nhau hay không, mà là liệu khách hàng có nhìn nhận cà phê như sự tiếp nối hợp lý của tinh thần đặc sản đã gắn với Phê La. Thương hiệu đang chủ động xây dựng mối liên hệ ấy, dù mức độ chấp nhận thực tế từ người tiêu dùng vẫn cần được quan sát trong dài hạn.
Nhìn chung, ba thương hiệu đang mở rộng theo những cấp độ khác nhau. Highlands làm nổi bật một nhóm sản phẩm mà người dùng có thể tìm kiếm; Starbucks đưa sản phẩm mới vào những hoàn cảnh tiêu dùng quen thuộc; còn Phê La mở rộng hệ giá trị để trà và cà phê cùng hiện diện trong bản sắc thương hiệu.
Sự khác nhau ấy cho thấy việc cùng bán thêm những nhóm đồ uống không nhất thiết dẫn đến cùng một chiến lược. Quan trọng hơn, mỗi thương hiệu cần xác định sản phẩm mới sẽ đóng vai trò gì trong lý do khách hàng lựa chọn mình.
Khi thực đơn ngày càng giống nhau, khác biệt nằm ở đâu?
Việc cà phê, trà sữa và matcha cùng xuất hiện trên nhiều thực đơn có thể khiến ranh giới giữa các chuỗi trở nên mờ nhạt ở cấp độ danh mục. Tuy nhiên, người tiêu dùng hiếm khi đưa ra quyết định chỉ dựa trên việc cửa hàng có bán một nhóm thức uống nào đó.
Hai ly matcha latte có thể mang cùng tên gọi nhưng khác nhau về nguyên liệu, tỷ lệ pha, độ ngọt, kết cấu và trải nghiệm khi uống. Tương tự, trà sữa tại Starbucks không nhất thiết mang lại cảm nhận giống phiên bản trà sữa của Phê La hay những chuỗi chuyên trà, bởi từng thương hiệu lựa chọn nền trà, cách kết hợp nguyên liệu và tiêu chuẩn phục vụ khác nhau.
Điều này đặc biệt đáng chú ý khi thị trường matcha phát triển nhanh, kéo theo sự quan tâm ngày càng lớn đến nguồn gốc và chất lượng nguyên liệu. Theo The Japan News, xuất khẩu trà xanh Nhật Bản, bao gồm matcha, đạt mức kỷ lục 72,1 tỷ yên trong năm 2025, trong khi nguồn cung và chi phí nguyên liệu đối diện nhiều áp lực. Khi một nguyên liệu trở nên phổ biến trên thực đơn của nhiều chuỗi, khả năng tiếp cận nguồn cung, duy trì chất lượng và kiểm soát chi phí có thể trở thành yếu tố phân biệt giữa các doanh nghiệp.
Dẫu vậy, chất lượng sản phẩm chỉ là một phần của quyết định mua. Khách hàng còn mang theo những kỳ vọng đã hình thành từ trước khi bước vào cửa hàng.
Với Highlands, đó có thể là sự quen thuộc của cà phê Việt, mức độ dễ tiếp cận và những thức uống đã gắn bó với nhiều thế hệ khách hàng. Với Starbucks, kỳ vọng có thể hướng đến khả năng cá nhân hóa, không gian gặp gỡ và trải nghiệm dịch vụ. Còn Phê La đang nỗ lực khiến câu chuyện nguyên liệu đặc sản trở thành lý do để khách hàng khám phá cả trà lẫn cà phê.
Những liên tưởng ấy không khiến một ly đồ uống tự động ngon hơn, nhưng có thể ảnh hưởng đến cách người tiêu dùng cân nhắc các lựa chọn. Khi đứng trước nhiều thương hiệu cùng bán trà sữa, khách hàng có thể ưu tiên nơi họ tin tưởng về nguyên liệu, nơi có không gian phù hợp để trò chuyện hoặc nơi đã quen thuộc với thói quen hằng ngày.
Tuy nhiên, lời hứa thương hiệu chỉ có giá trị khi được thể hiện trong trải nghiệm thực tế. Nếu nguyên liệu đặc sản không tạo ra khác biệt mà khách hàng có thể cảm nhận, cách định vị rất dễ dừng lại ở truyền thông. Nếu sản phẩm mới đòi hỏi thời gian pha chế quá lâu, sự thuận tiện từng khiến khách lựa chọn chuỗi có thể bị ảnh hưởng. Và nếu chất lượng thiếu ổn định giữa các cửa hàng, chính kỳ vọng đã được xây dựng trước đó sẽ trở thành áp lực đối với thương hiệu.
Bên cạnh trải nghiệm sản phẩm, những yếu tố thực tế như giá bán, vị trí cửa hàng, thời gian chờ và dịch vụ giao hàng cũng ảnh hưởng đáng kể đến quyết định lựa chọn.
Theo khảo sát của iPOS.vn và Nestlé Professional trong sáu tháng đầu năm 2026, tỷ lệ người tiêu dùng lựa chọn mức chi dưới 35.000 đồng cho đồ uống giảm từ 41,64% xuống 29,44%, trong khi nhóm chi từ 36.000 đến 70.000 đồng tăng từ 48,29% lên 61,78%. Sự dịch chuyển này phản ánh vai trò ngày càng lớn của phân khúc đồ uống trung giá, nơi nhiều chuỗi cùng cạnh tranh để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và trải nghiệm xứng đáng với số tiền bỏ ra.
Nhưng mức giá không vận hành độc lập. Một ly nước có giá cao hơn vẫn có thể được lựa chọn vì người mua muốn ngồi làm việc trong không gian phù hợp. Ngược lại, ở một lần đặt giao hàng nhanh giữa buổi chiều, thương hiệu có vị trí thuận tiện, thời gian giao ngắn hoặc chương trình ưu đãi hấp dẫn có thể chiếm lợi thế, ngay cả khi người tiêu dùng yêu thích hương vị của nơi khác hơn.
Đó là lý do mạng lưới điểm bán và khả năng vận hành cần được xem như một phần của chiến lược cạnh tranh. Highlands có thể khai thác độ phủ cửa hàng và nhiều kênh đặt hàng để tăng sự thuận tiện. Starbucks tiếp tục xây dựng sức hút từ không gian và trải nghiệm dịch vụ, trong khi Phê La tìm cách phát triển bản sắc sản phẩm gắn với nguyên liệu đặc sản. Những lợi thế này không hoàn toàn thay thế cho nhau, bởi chúng đáp ứng những ưu tiên khác nhau của người tiêu dùng.
Từ góc nhìn đó, việc cùng bán một loại thức uống chưa đủ để kết luận các thương hiệu đang trở nên giống nhau. Tên nhóm sản phẩm chỉ cho biết doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu nào; cách sản phẩm được phát triển, định giá, phục vụ và ghi nhớ mới quyết định liệu khách hàng có lý do để lựa chọn.
Đặc biệt, với các chuỗi lớn, khả năng được nghĩ đến đúng thời điểm cũng quan trọng không kém việc sở hữu sản phẩm phù hợp. Một người có thể biết Starbucks bán trà sữa nhưng vẫn không nghĩ đến thương hiệu khi muốn đặt đồ uống giữa giờ làm. Tương tự, Highlands có MatchaĐI chưa đồng nghĩa thương hiệu lập tức trở thành lựa chọn đầu tiên trong tâm trí người tìm kiếm matcha.
Vì vậy, marketing cần làm nhiều hơn việc thông báo sản phẩm mới xuất hiện. Truyền thông phải giúp khách hàng hiểu sản phẩm ấy phù hợp với hoàn cảnh nào và vì sao nên lựa chọn phiên bản của thương hiệu, trong khi trải nghiệm tại cửa hàng có nhiệm vụ củng cố những liên tưởng được tạo ra.
Khi danh mục đồ uống ngày càng giao nhau, cạnh tranh vì thế chuyển dần từ khả năng sở hữu một nhóm sản phẩm sang khả năng tạo ra lý do lựa chọn đủ rõ ràng và nhất quán.
Thực đơn càng rộng, bài toán giữ bản sắc càng khó
Việc đa dạng hóa sản phẩm mở ra cơ hội tiếp cận những nhu cầu mới, nhưng cũng đặt các chuỗi trước một bài toán vận hành phức tạp hơn. Mỗi nhóm đồ uống bổ sung có thể kéo theo yêu cầu về nguyên liệu, thiết bị, định lượng, quy trình pha chế, đào tạo nhân viên và quản lý tồn kho. Với mạng lưới hàng trăm hoặc hàng nghìn cửa hàng, những thay đổi tưởng chừng nhỏ tại quầy có thể tạo ra tác động đáng kể khi triển khai trên quy mô lớn.
Chẳng hạn, matcha đòi hỏi lựa chọn nguyên liệu và kỹ thuật pha phù hợp để duy trì chất lượng. Trà sữa có thêm topping, cold foam hoặc nhiều lựa chọn tùy chỉnh có thể làm tăng số bước chuẩn bị, đặc biệt trong giờ cao điểm. Trong khi đó, cà phê đặc sản đặt ra những kỳ vọng riêng về nguyên liệu, cách pha và khả năng nhân viên truyền tải kiến thức sản phẩm.
Nếu không được quản trị hiệu quả, sự đa dạng có thể khiến thực đơn phức tạp hơn, kéo dài thời gian phục vụ hoặc làm giảm tính ổn định giữa các cửa hàng. Khi đó, lợi ích từ khả năng đáp ứng nhiều nhu cầu có nguy cơ bị bào mòn bởi chi phí và những bất tiện trong trải nghiệm khách hàng.
Một đối chiếu đáng chú ý đến từ chính Starbucks. Trong năm 2025, tập đoàn công bố kế hoạch cắt giảm khoảng 30% số món trên thực đơn tại thị trường Mỹ nhằm đơn giản hóa vận hành, cải thiện chất lượng và tạo không gian cho những đổi mới phù hợp hơn. Quyết định này không liên quan trực tiếp đến việc Starbucks Việt Nam giới thiệu Milk Tea, nhưng cho thấy mở rộng kinh doanh không nhất thiết đồng nghĩa với việc liên tục bổ sung sản phẩm.
Trên thực tế, một danh mục hiệu quả có thể cần được làm mới bằng cả việc thêm những lựa chọn phù hợp và loại bỏ những món không còn đóng góp đủ giá trị. Bởi mỗi sản phẩm đều tiêu tốn nguồn lực, việc giữ lại hay phát triển thêm cần được cân nhắc dựa trên nhu cầu thực tế, mức độ phù hợp với thương hiệu và hiệu quả kinh doanh.
Điều này cũng dẫn đến một câu hỏi quan trọng khi đánh giá các sản phẩm mới: liệu một món bán chạy có thực sự tạo thêm tăng trưởng cho chuỗi?
Giả sử trước đây một khách hàng thường ghé quán bốn lần mỗi tháng và đều lựa chọn cà phê. Sau khi thương hiệu giới thiệu matcha, người đó vẫn ghé bốn lần, nhưng chuyển hai lần sang món mới. Matcha có doanh số và có thể nhanh chóng trở thành sản phẩm được ưa chuộng, song tổng số lượt mua của khách không thay đổi.
Ở tình huống này, doanh số sản phẩm mới chưa đủ để kết luận doanh nghiệp đã mở rộng được nhu cầu tiêu dùng. Một phần tăng trưởng có thể đến từ việc khách hàng chuyển lựa chọn giữa các nhóm đồ uống trong cùng thương hiệu, thay vì phát sinh giao dịch bổ sung.
Tuy nhiên, sự thay thế ấy cũng không nhất thiết là kết quả tiêu cực. Nếu không có matcha, khách hàng có thể đã tìm đến đối thủ trong hai lần muốn đổi vị. Khi đó, sản phẩm mới giúp giữ lại những lần mua có nguy cơ rời khỏi thương hiệu, dù không làm tăng tổng tần suất ghé quán.
Sự khác biệt giữa thu hút khách mới, tăng tần suất sử dụng, giữ chân khách hiện hữu và thay thế doanh số nội bộ có ý nghĩa lớn trong đánh giá hiệu quả mở rộng menu. Những kết quả này có thể cùng được ghi nhận dưới dạng doanh thu sản phẩm mới, nhưng đóng góp của chúng đối với tăng trưởng dài hạn không giống nhau.
Vì thế, mức độ thành công của MatchaĐI, Starbucks Milk Tea hay những dòng cà phê mới tại Phê La không thể được xác định chỉ từ sự chú ý truyền thông hoặc doanh số thời điểm ra mắt. Quan trọng hơn là khách hàng có tiếp tục lựa chọn sau khi hiệu ứng mới lạ lắng xuống, liệu thương hiệu có tăng thêm lượt mua và giá trị chi tiêu, đồng thời duy trì được chất lượng trải nghiệm khi danh mục ngày càng đa dạng.
Đây cũng là lúc bài toán bản sắc trở nên cụ thể hơn. Một chuỗi cà phê không đánh mất đặc trưng chỉ vì bổ sung trà sữa, cũng như quán trà không mặc nhiên trở nên thiếu nhất quán khi phục vụ cà phê. Nguy cơ thực sự xuất hiện khi sản phẩm được mở rộng nhanh hơn khả năng thương hiệu giải thích và thực hiện những giá trị đã khiến khách hàng tin tưởng mình.
Nếu Highlands tiếp tục được nhớ đến nhờ trải nghiệm cà phê Việt và khả năng phục vụ thuận tiện, matcha có thể trở thành lựa chọn bổ sung trong một danh mục quen thuộc. Nếu Starbucks tạo được sự liên kết giữa trà sữa với những khoảnh khắc nghỉ ngơi và trải nghiệm dịch vụ vốn có, dòng sản phẩm mới có thể mở rộng vai trò của thương hiệu trong đời sống khách hàng. Còn với Phê La, cà phê có cơ hội phát triển cùng trà khi những giá trị về nguyên liệu đặc sản và cách pha chế được thể hiện đủ rõ trong từng sản phẩm.
Điều các chuỗi cần bảo vệ vì thế không nhất thiết là sự thuần nhất của thực đơn, mà là tính nhất quán giữa những gì thương hiệu hứa hẹn và điều khách hàng thực sự nhận được.
Menu có thể giống nhau, nhưng lý do quay lại thì không
Trở lại tình huống nhóm đồng nghiệp đặt đồ uống vào buổi chiều, việc tìm được cà phê, matcha hay trà sữa tại cùng một cửa hàng có thể giúp quá trình lựa chọn trở nên thuận tiện hơn. Nhưng khi ngày càng nhiều chuỗi đều đáp ứng được những sở thích khác nhau, chỉ riêng khả năng phục vụ đủ món sẽ khó trở thành lý do để khách hàng ưu tiên một địa điểm.
Trong bối cảnh ấy, sự khác biệt không biến mất mà chuyển sang những yếu tố khó nhìn thấy hơn trên bảng thực đơn. Đó có thể là hương vị khiến khách muốn quay lại, cảm giác tin tưởng vào chất lượng nguyên liệu, không gian phù hợp với một cuộc hẹn, sự thuận tiện trên đường đi làm hoặc khả năng duy trì trải nghiệm ổn định qua nhiều lần sử dụng.
Những lợi thế ấy cũng không nhất thiết phải xuất hiện đồng thời ở mọi thương hiệu. Highlands, Starbucks và Phê La có thể cùng bán những nhóm đồ uống tương tự, nhưng vẫn sở hữu những thế mạnh riêng về sản phẩm, trải nghiệm và cách được ghi nhớ. Vấn đề không phải tìm cách trở thành lựa chọn tốt nhất trong mọi hoàn cảnh, mà là xác định những hoàn cảnh thương hiệu có thể phục vụ thuyết phục nhất, rồi liên tục củng cố lợi thế đó.
Đối với người tiêu dùng, một ly trà sữa mới có thể là lý do để thử thương hiệu vốn trước đây chỉ gắn với cà phê. Một món matcha được yêu thích có thể khiến họ ghé quán vào thời điểm khác trong ngày. Và việc một thương hiệu trà phát triển cà phê có thể mở rộng lựa chọn cho những khách hàng vốn đã tin tưởng chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, những cơ hội ấy chỉ thực sự có ý nghĩa khi sản phẩm mới góp phần củng cố mối quan hệ giữa khách hàng và thương hiệu, thay vì chỉ làm thực đơn dài thêm.
Ranh giới giữa quán cà phê và quán trà có thể tiếp tục mờ đi khi các chuỗi tìm kiếm cơ hội tăng trưởng từ những nhu cầu ngày càng đa dạng. Song, sự hội tụ về danh mục không có nghĩa bản sắc cũng phải hội tụ. Các thương hiệu vẫn có thể khác nhau trong cách lựa chọn nguyên liệu, phát triển sản phẩm, xây dựng trải nghiệm và trở thành một phần thói quen tiêu dùng.
Sau cùng, việc bổ sung cà phê, trà sữa hay matcha có thể giúp một chuỗi được cân nhắc trong nhiều hoàn cảnh hơn. Nhưng khi khách hàng đã có quá nhiều nơi để lựa chọn, sự hiện diện trên thực đơn chỉ là điều kiện ban đầu.
Một sản phẩm mới có thể khiến khách hàng tò mò và thử lần đầu. Lý do để họ tiếp tục quay lại mới là thứ quyết định thương hiệu còn khác biệt đến đâu.
Ý Nhi
Subscribe Newsletter của Advertising Vietnam để theo dõi nhiều tin tức hấp dẫn về ngành quảng cáo.
