Ra mắt sản phẩm mới thường được xem là dấu hiệu phát triển của một thương hiệu thực phẩm. Nhưng theo Duy Phương, một doanh nghiệp có thêm nhiều loại tương ớt, nước chấm hay gia vị chưa chắc đã có thêm khách hàng. Nếu các sản phẩm mới không giải quyết những nhu cầu thực sự khác biệt, việc mở rộng danh mục có thể chỉ làm tăng chi phí sản xuất, phân tán nguồn lực marketing và khiến chính sản phẩm chủ lực mất đi lợi thế cạnh tranh.
Duy Phương – Góc nhìn về chiến lược thương hiệu, marketing và quản trị kinh doanh
Khi doanh nghiệp có thêm sản phẩm nhưng chưa chắc có thêm thị trường
Hãy hình dung một doanh nghiệp đang kinh doanh dòng tương ớt truyền thống.
Sản phẩm đã có mặt tại một số cửa hàng và đang được phân phối ổn định. Trong kế hoạch phát triển năm tiếp theo, doanh nghiệp quyết định mở rộng danh mục bằng cách bổ sung tương ớt cay nồng, tương ớt tỏi, tương ớt ít cay và một phiên bản đặc biệt dành cho món nướng.
Về mặt ý tưởng, những sản phẩm này đều có lý do để nghiên cứu.
Người thích ăn cay có thể quan tâm đến phiên bản cay nồng. Người thường dùng tương ớt với món chiên có thể thích hương tỏi. Một số gia đình có thể cần loại ít cay hơn. Trong khi những người thường xuyên ăn đồ nướng có thể muốn một loại xốt mang hương vị khác biệt.
Nếu nhìn từ góc độ phát triển sản phẩm, doanh nghiệp đang có thêm nhiều lựa chọn để tiếp cận khách hàng.
Nhưng nếu nhìn từ góc độ kinh doanh, tôi nghĩ cần đặt ra một câu hỏi khác.
Bốn sản phẩm mới này có thực sự mang về bốn nhóm nhu cầu mới, hay chỉ khiến khách hàng hiện tại chuyển từ chai tương ớt này sang chai tương ớt khác của cùng một thương hiệu?
Đây không phải câu hỏi để phản đối hoạt động đổi mới.
Một thương hiệu thực phẩm cần nghiên cứu sản phẩm mới nhằm đáp ứng sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng.
Tuy nhiên, tôi cho rằng doanh nghiệp phải phân biệt giữa mở rộng danh mục và mở rộng thị trường.
Hai việc này có thể liên quan, nhưng không đồng nghĩa.
Doanh nghiệp có thể tăng số lượng sản phẩm mà tổng lượng tiêu thụ không thay đổi đáng kể. Doanh số của sản phẩm mới có thể đến một phần từ việc khách hàng giảm mua sản phẩm đang có.
Trong khi đó, công ty vẫn phải đầu tư thêm cho nghiên cứu, sản xuất, bao bì, lưu kho, phân phối và truyền thông.
Khi ấy, thương hiệu nhìn có vẻ phong phú hơn, nhưng hoạt động kinh doanh lại trở nên phức tạp hơn.
Theo tôi, đây là một trong những vấn đề cần được đánh giá nghiêm túc trước khi doanh nghiệp quyết định mở rộng danh mục gia vị và thực phẩm.
Nhiều lựa chọn không có nghĩa khách hàng có nhiều lý do để mua
Trong marketing, doanh nghiệp thường muốn tạo sự khác biệt để tiếp cận thêm những nhóm khách hàng mới.
Nhưng khác biệt về công thức chưa chắc đã tạo ra khác biệt có ý nghĩa trong quyết định mua hàng.
Chẳng hạn, hai loại tương ớt có thể sử dụng tỷ lệ nguyên liệu khác nhau. Một loại cay hơn, một loại có thêm hương tỏi.
Về mặt nghiên cứu sản phẩm, đây là hai công thức khác nhau.
Tuy nhiên, nếu cả hai cùng phục vụ một nhóm khách hàng, cùng được sử dụng với những món ăn tương tự và có mức giá gần nhau, doanh nghiệp cần kiểm tra xem sự khác biệt đó có đủ để hình thành nhu cầu mua riêng hay không.
Đối với người làm R&D, chỉ cần thay đổi công thức đã có thể tạo ra một sản phẩm mới.
Nhưng đối với người làm kinh doanh, một sản phẩm mới cần có vai trò rõ ràng trong danh mục.
Tôi nghĩ đây là điểm mà doanh nghiệp dễ nhầm lẫn.
Chúng ta có thể rất hào hứng khi thử một công thức mới trong phòng nghiên cứu. Mẫu thử nhận được phản hồi tích cực từ nhân viên, đối tác hoặc một nhóm người dùng nhỏ.
Nhưng việc một người đánh giá sản phẩm ngon không đồng nghĩa họ sẽ mua thường xuyên.
Khách hàng có thể thích cả ba loại nước chấm khi được mời thử, nhưng khi đi mua hàng, họ vẫn chỉ chọn một loại quen thuộc.
Điều đó hoàn toàn hợp lý.
Nhu cầu sử dụng gia vị phụ thuộc vào thói quen ăn uống, món ăn, khẩu vị gia đình, mức giá và hoàn cảnh sử dụng.
Vì vậy, trước khi quyết định bổ sung một sản phẩm, tôi cho rằng doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng sẽ lựa chọn nó trong tình huống nào.
Một loại xốt dành riêng cho món nướng có thể phục vụ nhu cầu khác với tương ớt dùng hằng ngày.
Một loại gia vị ướp định lượng sẵn có thể giúp người dùng giải quyết vấn đề khác với việc mua nhiều loại gia vị riêng lẻ.
Một loại nước chấm dành cho nhà hàng cần được đánh giá theo những điều kiện vận hành khác với sản phẩm bán cho hộ gia đình.
Trong những trường hợp đó, khác biệt không chỉ nằm ở hương vị.
Nó nằm ở cách sản phẩm được sử dụng và giá trị thực tế mà người mua nhận được.
Sản phẩm mới chỉ có ý nghĩa về mặt chiến lược khi doanh nghiệp xác định được lý do khách hàng cần lựa chọn nó thay vì những sản phẩm hiện có.
Một sản phẩm mới kéo theo nhiều công việc không xuất hiện trên bản thiết kế
Khi đề xuất phát triển một dòng gia vị mới, doanh nghiệp thường bắt đầu bằng ý tưởng công thức và thiết kế bao bì.
Nhưng một sản phẩm thương mại không chỉ có hai yếu tố đó.
Mỗi phiên bản mới có thể kéo theo một bộ nguyên liệu, tiêu chuẩn chất lượng, quy cách đóng gói, nhãn sản phẩm, kế hoạch sản xuất và phương án tồn kho riêng.
Nếu doanh nghiệp đồng thời thay đổi cả dung tích hoặc khối lượng đóng gói, số lượng mã hàng cần quản lý còn tăng thêm.
Chẳng hạn, cùng một loại tương ớt nhưng được kinh doanh dưới ba dung tích khác nhau có thể tạo thành ba mã hàng riêng biệt.
Trong hoạt động quản trị, những mã này thường được gọi là SKU, viết tắt của Stock Keeping Unit, tức đơn vị lưu kho.
Mỗi SKU có thể tạo ra những yêu cầu riêng về dự báo nhu cầu, dự trữ, sản xuất và phân phối.
Đối với doanh nghiệp sản xuất gia vị, việc chuyển đổi giữa các công thức hoặc quy cách đóng gói còn có thể liên quan đến vệ sinh thiết bị, chuẩn bị nguyên liệu, thiết lập máy và kiểm tra chất lượng.
Những công việc này không nhất thiết khiến việc mở rộng sản phẩm trở nên kém hiệu quả. Nhưng chúng tạo ra các chi phí và yêu cầu vận hành cần được tính toán.
Một phân tích về vận hành dây chuyền thực phẩm do Acemia công bố năm 2026 cũng chỉ ra rằng việc gia tăng SKU, công thức và quy cách bao bì có thể làm tăng tần suất chuyển đổi dây chuyền, ảnh hưởng đến khả năng duy trì sản xuất ổn định nếu hệ thống không được tổ chức phù hợp. Acemia
Theo tôi, đây là lý do người làm thương hiệu không nên xem phát triển sản phẩm mới là công việc chỉ thuộc về marketing và R&D.
Bộ phận sản xuất cần đánh giá tính khả thi.
Bộ phận thu mua cần hiểu khả năng cung ứng nguyên liệu.
Bộ phận tài chính phải xác định chi phí thực tế.
Bộ phận kinh doanh cần đánh giá nhu cầu của từng kênh phân phối.
Và marketing phải giải thích được vai trò của sản phẩm mới trong toàn bộ danh mục thương hiệu.
Nếu những câu hỏi này chưa có câu trả lời, doanh nghiệp có thể đang đầu tư vào sự đa dạng trước khi xác định rõ giá trị của sự đa dạng đó.
Doanh thu sản phẩm mới có thể chỉ là doanh thu chuyển từ sản phẩm cũ
Một trong những vấn đề đáng quan tâm khi mở rộng danh mục là hiện tượng sản phẩm mới lấy đi một phần doanh số của sản phẩm hiện có.
Trong marketing, hiện tượng này thường được gọi là cannibalization, hay sự cạnh tranh nội bộ giữa các sản phẩm cùng thương hiệu.
Tôi cho rằng không nên nhìn hiện tượng này theo hướng hoàn toàn tiêu cực.
Đôi khi doanh nghiệp chủ động đưa ra sản phẩm mới để thay thế một sản phẩm đã lỗi thời hoặc không còn phù hợp với nhu cầu thị trường.
Trong trường hợp đó, việc khách hàng chuyển từ sản phẩm cũ sang sản phẩm mới có thể nằm trong kế hoạch phát triển thương hiệu.
Vấn đề chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp kỳ vọng tăng trưởng nhưng không đánh giá được phần doanh số thực sự tăng thêm.
Giả sử một thương hiệu đang bán tương ớt truyền thống và quyết định ra mắt phiên bản tương ớt tỏi.
Sau một thời gian, sản phẩm mới có doanh số khá tốt.
Bộ phận kinh doanh có thể xem đây là dấu hiệu tích cực.
Nhưng nếu doanh số tương ớt truyền thống đồng thời giảm, doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân.
Khách hàng mới đã bắt đầu mua thương hiệu hay người mua cũ đang thay đổi lựa chọn?
Sản phẩm mới có giúp thương hiệu mở rộng sang nhóm người dùng khác không?
Hay tổng lượng mua gần như không thay đổi, trong khi chi phí vận hành đã tăng?
Nếu không phân tích những câu hỏi đó, công ty rất dễ nhầm lẫn giữa sự thành công của một mã hàng và tăng trưởng thực sự của toàn bộ danh mục.
Từ năm 1994, hai tác giả John A. Quelch và David Kenny đã đề cập vấn đề này trong bài nghiên cứu Extend Profits, Not Product Lines đăng trên Harvard Business Review. Họ lưu ý rằng việc mở rộng dòng sản phẩm thiếu kiểm soát có thể làm phức tạp chiến lược danh mục, che khuất chi phí và ảnh hưởng đến sức mạnh thương hiệu. Harvard Business School
Tôi nghĩ vấn đề đó vẫn đáng quan tâm đối với những doanh nghiệp đang phát triển thương hiệu thực phẩm.
Một sản phẩm mới không nên được đánh giá chỉ bằng số lượng bán ra của riêng nó.
Doanh nghiệp cần xem xét sản phẩm đó đóng góp như thế nào vào kết quả chung.
Nếu doanh số của sản phẩm mới tăng nhưng tổng lợi ích kinh doanh không cải thiện tương ứng, cần xem lại mục đích mở rộng danh mục.
Khách hàng không cần doanh nghiệp có mọi hương vị trên thị trường
Tôi cho rằng có một áp lực dễ khiến doanh nghiệp phát triển danh mục quá nhanh.
Đó là tâm lý muốn đáp ứng mọi nhóm khách hàng.
Thấy thị trường có tương ớt cay mạnh, doanh nghiệp muốn có một sản phẩm tương tự.
Thấy đối thủ ra mắt xốt phô mai, công ty bắt đầu nghiên cứu xốt phô mai.
Thấy một hương vị mới xuất hiện trên mạng xã hội, doanh nghiệp lo ngại sẽ bỏ lỡ xu hướng nếu không tham gia.
Việc theo dõi thị trường là cần thiết.
Nhưng theo tôi, không phải xu hướng nào cũng phù hợp với định vị và năng lực của một thương hiệu.
Một doanh nghiệp chuyên về gia vị truyền thống có thể nghiên cứu thêm sản phẩm hiện đại. Điều đó không sai.
Tuy nhiên, nếu mỗi sản phẩm mới đều đưa thương hiệu đi theo một hướng khác, khách hàng có thể khó nhận biết đâu là năng lực và giá trị đặc trưng của doanh nghiệp.
Một thương hiệu không nhất thiết phải có nhiều sản phẩm hơn đối thủ mới có thể cạnh tranh.
Đôi khi, lợi thế nằm ở việc làm rõ một nhóm nhu cầu và phục vụ nhóm nhu cầu đó tốt hơn.
Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào nước chấm dùng cho món Việt, các loại xốt phục vụ món nướng hoặc gia vị tiện lợi cho người bận rộn.
Đây là những hướng định vị khác nhau, không phải công thức bảo đảm thành công.
Điều quan trọng là mỗi hướng phải được kiểm tra dựa trên nhu cầu thực tế, năng lực sản xuất và khả năng phát triển thương mại.
Tôi không cho rằng thương hiệu nên giới hạn mình trong một loại sản phẩm mãi mãi.
Nhưng việc mở rộng cần có logic.
Sản phẩm mới phải giúp khách hàng hiểu rõ hơn thương hiệu có thể mang đến giá trị gì.
Nếu mỗi sản phẩm cần một câu chuyện hoàn toàn khác để giải thích, doanh nghiệp nên xem lại sự gắn kết của danh mục.
Thương hiệu không mạnh hơn chỉ vì có nhiều sản phẩm. Nó cần một lý do đủ rõ để khách hàng nhận biết và lựa chọn.
Đừng nhầm lẫn giữa thử nghiệm hương vị và quyết định tung sản phẩm
Đối với ngành gia vị và thực phẩm, hoạt động nghiên cứu phát triển giữ vai trò quan trọng.
Một thương hiệu có thể cần thử nghiệm nhiều phiên bản trước khi xác định công thức phù hợp.
Ví dụ, khi phát triển một loại xốt chấm hải sản, nhóm R&D có thể thử các mức độ chua, cay, ngọt và hương thơm khác nhau.
Mỗi phiên bản có thể nhận được những đánh giá riêng.
Nhưng kết quả thử mẫu chưa phải là toàn bộ cơ sở để quyết định thương mại hóa.
Theo tôi, doanh nghiệp cần phân biệt ba câu hỏi.
Sản phẩm có đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và an toàn thực phẩm không?
Người dùng mục tiêu có đánh giá tích cực về trải nghiệm sử dụng không?
Và sản phẩm có đủ cơ sở kinh doanh để được đưa vào danh mục chính thức không?
Ba câu hỏi này liên quan nhưng không thay thế cho nhau.
Một công thức có thể được đánh giá ngon nhưng chi phí nguyên liệu quá cao so với mức giá mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng trả.
Một mẫu thử có thể được yêu thích khi dùng với món hải sản nhưng không phù hợp với những hoàn cảnh sử dụng khác.
Một sản phẩm có thể tạo sự tò mò ban đầu nhưng chưa có đủ dữ liệu về khả năng được mua lại.
Vì vậy, tôi nghĩ doanh nghiệp không nên đưa toàn bộ những công thức được đánh giá tốt vào sản xuất thương mại.
R&D cần được khuyến khích sáng tạo.
Nhưng quyết định kinh doanh phải có tiêu chí lựa chọn.
Một cách tiếp cận có thể cân nhắc là phát triển nhiều mẫu ở giai đoạn nghiên cứu, sau đó chọn một số phương án phù hợp để kiểm tra với đúng nhóm người dùng và hoàn cảnh sử dụng dự kiến.
Doanh nghiệp cũng cần đánh giá khả năng sản xuất, giá thành, quy cách đóng gói và những yêu cầu pháp lý liên quan trước khi quyết định ra mắt.
Việc thử thị trường trên phạm vi phù hợp có thể giúp doanh nghiệp nhận diện những vấn đề chưa xuất hiện trong giai đoạn nghiên cứu.
Tuy nhiên, thử thị trường không có nghĩa được bỏ qua các yêu cầu về chất lượng, an toàn và tuân thủ khi sản phẩm được đưa đến người tiêu dùng.
Tôi cho rằng đây là ranh giới cần được giữ rõ trong quá trình phát triển sản phẩm thực phẩm.
Nhà sản xuất gia công có thể giúp phát triển sản phẩm, nhưng không thể quyết định thay thị trường
Trong lĩnh vực gia công gia vị, vai trò của doanh nghiệp sản xuất ngày nay không nhất thiết chỉ giới hạn ở việc nhận công thức rồi tiến hành đóng gói.
Tùy theo mô hình hợp tác, đơn vị gia công có thể tham gia tư vấn nguyên liệu, nghiên cứu công thức, phát triển mẫu thử, đánh giá khả năng sản xuất và đề xuất quy cách đóng gói.
Chẳng hạn, Hoa Sen Foods định vị hoạt động của mình trong lĩnh vực gia công gia vị – thực phẩm, với các dịch vụ tư vấn, nghiên cứu, chế biến sản xuất và đóng gói. Doanh nghiệp hướng đến vai trò đối tác hậu cần cho những thương hiệu muốn phát triển sản phẩm gia vị mang dấu ấn riêng. Hoa Sen Foods - Gia công giá tốt nhất
Đây là một mô hình hợp tác đáng để các doanh nghiệp phát triển thương hiệu thực phẩm tìm hiểu.
Tuy nhiên, tôi cho rằng cần phân định rõ trách nhiệm giữa chủ thương hiệu và đối tác sản xuất.
Đơn vị gia công có thể hỗ trợ đánh giá tính khả thi của một công thức trong phạm vi chuyên môn và điều kiện đã thống nhất.
Nhưng họ không thể mặc nhiên quyết định thay doanh nghiệp về khách hàng mục tiêu, định vị thương hiệu, chính sách giá hoặc chiến lược phân phối.
Ngược lại, chủ thương hiệu cũng không nên đặt toàn bộ trách nhiệm thành công thương mại lên nhà sản xuất.
Một công thức phù hợp về kỹ thuật chưa chắc phù hợp với nhu cầu thị trường.
Một dây chuyền có khả năng sản xuất nhiều hương vị không có nghĩa doanh nghiệp cần kinh doanh tất cả những hương vị đó.
Và việc nhà sản xuất có thể đáp ứng nhiều quy cách đóng gói không đồng nghĩa mọi quy cách đều có hiệu quả thương mại tương đương.
Theo tôi, mối quan hệ hợp tác cần bắt đầu từ sự phân công rõ ràng.
Chủ thương hiệu xác định nhu cầu thị trường, mục tiêu kinh doanh và những yêu cầu sản phẩm.
Đối tác sản xuất đánh giá khả năng thực hiện, đề xuất giải pháp trong phạm vi năng lực của mình và cùng kiểm tra các điều kiện cần thiết.
Hai bên có thể phối hợp điều chỉnh công thức, quy cách hoặc kế hoạch sản xuất dựa trên thông tin thực tế.
Nhưng quyết định mở rộng danh mục vẫn cần được chủ thương hiệu đánh giá trên toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Nhà máy có thể giúp doanh nghiệp tạo thêm sản phẩm. Nhưng thị trường mới là nơi kiểm chứng sản phẩm đó có cần thiết hay không.
Một sản phẩm chủ lực đôi khi quan trọng hơn nhiều sản phẩm mới
Tôi nghĩ doanh nghiệp cần dành sự quan tâm đúng mức cho những sản phẩm đang tạo nên năng lực cạnh tranh hiện tại.
Một thương hiệu có thể đã có sản phẩm được khách hàng nhận biết, mua lại và phân phối tương đối ổn định.
Đó là một tài sản kinh doanh cần được đánh giá nghiêm túc.
Nếu doanh nghiệp liên tục đưa ra sản phẩm mới nhưng phân tán nguồn lực marketing, tồn kho và bán hàng, những sản phẩm đang hoạt động tốt cũng có thể bị ảnh hưởng.
Chẳng hạn, ngân sách truyền thông phải chia cho nhiều dòng sản phẩm hơn.
Đội ngũ kinh doanh phải giới thiệu thêm nhiều mã hàng.
Đại lý phải cân nhắc khả năng trưng bày và luân chuyển hàng hóa.
Bộ phận sản xuất phải sắp xếp thêm các đợt chạy máy.
Không phải hệ quả nào trong số này cũng sẽ xảy ra ở mọi doanh nghiệp. Nhưng đây là những yếu tố cần được xem xét.
Theo tôi, trước khi mở rộng, doanh nghiệp nên phân biệt vai trò của từng sản phẩm trong danh mục.
Có sản phẩm đóng vai trò chủ lực, giúp khách hàng nhận biết thương hiệu.
Có sản phẩm bổ sung, phục vụ những nhu cầu khác biệt.
Có sản phẩm thử nghiệm, được đưa ra để kiểm tra một hướng phát triển mới.
Và cũng có những sản phẩm không còn phù hợp, cần được xem xét điều chỉnh hoặc ngừng kinh doanh.
Không phải sản phẩm nào cũng cần có cùng mục tiêu doanh số.
Một sản phẩm mới có thể được duy trì trong giai đoạn nhất định để nghiên cứu thị trường. Một sản phẩm có doanh số không lớn vẫn có thể phục vụ một nhóm khách hàng chiến lược.
Nhưng những quyết định đó cần có lý do rõ ràng.
Điều tôi cho rằng nên tránh là giữ lại mọi sản phẩm chỉ vì doanh nghiệp đã đầu tư phát triển chúng.
Chi phí đã bỏ ra không tự động trở thành lý do để tiếp tục đầu tư.
Khi một sản phẩm không đạt mục tiêu, doanh nghiệp cần xem xét nguyên nhân và khả năng điều chỉnh.
Đôi khi cần thay đổi định vị, công thức hoặc kênh bán.
Đôi khi cần thêm thời gian để đánh giá.
Và đôi khi, quyết định phù hợp là dừng lại.
Theo tôi, biết ngừng một sản phẩm không còn phù hợp cũng là một năng lực quản trị danh mục.
Đừng bắt marketing kể quá nhiều câu chuyện mà thương hiệu không đủ sức duy trì
Mỗi lần doanh nghiệp ra mắt sản phẩm mới, marketing thường phải xây dựng những nội dung giới thiệu tương ứng.
Sản phẩm này khác gì?
Dành cho ai?
Phù hợp với món ăn nào?
Tại sao khách hàng nên lựa chọn?
Nếu danh mục được tổ chức tốt, những câu chuyện đó có thể bổ sung cho nhau và giúp thương hiệu thể hiện năng lực rõ ràng hơn.
Nhưng nếu các sản phẩm quá giống nhau, marketing sẽ gặp khó khăn trong việc giải thích sự khác biệt.
Một phiên bản được giới thiệu là đậm đà hơn.
Phiên bản khác thơm ngon hơn.
Phiên bản tiếp theo hấp dẫn hơn.
Cuối cùng, khách hàng nhận được nhiều thông điệp nhưng không có đủ thông tin để xác định sản phẩm nào phù hợp với mình.
Tôi nghĩ đây là dấu hiệu doanh nghiệp cần xem lại chiến lược sản phẩm, không chỉ sửa cách viết nội dung quảng cáo.
Marketing không thể tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa bằng ngôn từ nếu sản phẩm không mang đến sự khác biệt tương ứng trong trải nghiệm sử dụng.
Đối với ngành gia vị, một hướng truyền thông hữu ích là giúp người mua hiểu sản phẩm phù hợp với món ăn, hoàn cảnh sử dụng hoặc nhu cầu cụ thể nào.
Nhưng thông điệp ấy phải dựa trên đặc tính thật của sản phẩm.
Nếu hai loại nước chấm có công dụng và trải nghiệm gần như giống nhau, doanh nghiệp cần cân nhắc liệu có cần duy trì cả hai hay không.
Nếu mỗi loại thực sự phục vụ những nhu cầu khác nhau, cần thể hiện sự khác biệt đủ rõ để khách hàng dễ lựa chọn.
Theo tôi, trách nhiệm của marketing không phải tìm lý do để bán bằng được mọi sản phẩm đã được sản xuất.
Marketing cần phản ánh đúng giá trị của sản phẩm và hỗ trợ doanh nghiệp nhận biết những nhu cầu còn chưa được đáp ứng.
Một danh mục sản phẩm thiếu chiến lược không thể được giải quyết chỉ bằng những chiến dịch quảng cáo sáng tạo hơn.
Trước khi thêm một SKU, hãy xem doanh nghiệp thực sự muốn tăng điều gì
Có một câu hỏi tôi cho rằng các chủ doanh nghiệp thực phẩm nên đặt ra khi xem xét kế hoạch mở rộng danh mục.
Mục tiêu là tăng số lượng sản phẩm hay tăng giá trị kinh doanh?
Nếu mục tiêu là tiếp cận khách hàng mới, sản phẩm cần giải quyết một nhu cầu chưa được phục vụ đầy đủ.
Nếu mục tiêu là tăng mức độ sử dụng, doanh nghiệp phải xác định sản phẩm có tạo ra thêm hoàn cảnh tiêu dùng hay không.
Nếu mục tiêu là phát triển kênh phân phối, cần đánh giá yêu cầu riêng của kênh và mức độ phù hợp của sản phẩm.
Nếu mục tiêu là cải thiện lợi nhuận, phải xem xét chi phí phát triển, sản xuất, phân phối và những ảnh hưởng đến danh mục hiện tại.
Còn nếu mục tiêu là xây dựng hình ảnh thương hiệu sáng tạo, doanh nghiệp cần đánh giá liệu sản phẩm mới có củng cố định vị đang theo đuổi hay không.
Không có một chỉ tiêu chung cho tất cả.
Điều quan trọng là sản phẩm mới phải được đánh giá theo đúng mục tiêu đã đặt ra.
Tôi không cho rằng doanh nghiệp cần hạn chế sáng tạo hoặc từ bỏ việc nghiên cứu hương vị mới.
Ngược lại, đổi mới sản phẩm là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh thực phẩm.
Nhưng sự sáng tạo cần đi cùng kỷ luật lựa chọn.
Một doanh nghiệp có thể nghiên cứu mười công thức nhưng chỉ quyết định thương mại hóa một hoặc hai sản phẩm sau khi đánh giá.
Điều đó không có nghĩa tám công thức còn lại thất bại.
Chúng có thể là kết quả nghiên cứu để doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khẩu vị, khả năng sản xuất và những hướng phát triển trong tương lai.
Không phải ý tưởng nào cũng cần trở thành hàng hóa ngay lập tức.
Và không phải sản phẩm nào được đưa ra thị trường cũng cần tồn tại mãi mãi.
Thương hiệu không lớn hơn chỉ vì có nhiều chai gia vị trên kệ
Tôi nghĩ có một cách nhìn cần được điều chỉnh trong quá trình phát triển thương hiệu thực phẩm.
Chúng ta thường xem danh mục sản phẩm phong phú là dấu hiệu doanh nghiệp đang phát triển.
Điều đó có thể đúng trong một số trường hợp.
Nhưng số lượng sản phẩm không phải thước đo đầy đủ cho năng lực thương hiệu.
Một thương hiệu có ít sản phẩm vẫn có thể phục vụ rất tốt nhóm khách hàng mục tiêu.
Một doanh nghiệp có nhiều sản phẩm vẫn có thể gặp khó khăn nếu khách hàng không hiểu sự khác biệt hoặc các sản phẩm liên tục cạnh tranh với nhau.
Theo tôi, năng lực phát triển thương hiệu nằm ở khả năng đưa ra những quyết định có cơ sở.
Biết khi nào cần ra mắt sản phẩm mới.
Biết sản phẩm nào cần được đầu tư nhiều hơn.
Biết những nhu cầu nào chưa được đáp ứng.
Biết sản phẩm nào đang làm phân tán nguồn lực.
Và biết khi nào không nên tiếp tục mở rộng.
Với ngành gia vị và thực phẩm, điều đó càng quan trọng bởi mỗi quyết định sản phẩm đều liên quan đến nguyên liệu, công thức, chất lượng, sản xuất, tồn kho và trải nghiệm tiêu dùng.
Một hương vị mới có thể tạo ra sự tò mò.
Một thiết kế mới có thể thu hút sự chú ý.
Một chiến dịch marketing có thể giúp khách hàng biết đến sản phẩm.
Nhưng những yếu tố đó chưa đủ để kết luận doanh nghiệp đã tạo thêm giá trị kinh doanh.
Theo tôi, trước khi đầu tư vào một dòng gia vị mới, doanh nghiệp cần trả lời được một câu hỏi đơn giản:
Nếu không có sản phẩm này, khách hàng đang thiếu điều gì mà những sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng được?
Nếu tìm được câu trả lời rõ ràng và có cơ sở kiểm chứng, doanh nghiệp có lý do để tiếp tục nghiên cứu.
Nếu chưa tìm được, có lẽ việc cần làm chưa phải mở thêm một sản phẩm.
Mà là hiểu khách hàng sâu hơn.
Bởi cuối cùng, thương hiệu không lớn hơn chỉ vì có nhiều chai gia vị trên kệ. Giá trị của việc mở rộng nằm ở chỗ khách hàng có thêm lý do thực sự để lựa chọn, sử dụng và quay lại với thương hiệu.
Duy Phương
Góc nhìn về chiến lược thương hiệu, marketing và quản trị kinh doanh.
Nguồn tham khảo biên tập
Nguồn ngành: Sản phẩm gia công – Hoa Sen Foods; Dịch vụ nghiên cứu, sản xuất và đóng gói – Hoa Sen Foods.
Nguồn học thuật: Extend Profits, Not Product Lines – Harvard Business School, John A. Quelch và David Kenny, đăng trên Harvard Business Review, tháng 9–10/1994.
Nguồn chuyên ngành năm 2026: Food Supply Chain SKU Explosion – Acemia, phân tích những thách thức vận hành khi số lượng SKU trong sản xuất thực phẩm gia tăng.
Các tình huống trong bài mang tính minh họa, không phải số liệu kinh doanh hoặc sự việc đã được xác nhận tại Hoa Sen Foods hay một doanh nghiệp cụ thể.
