Sau hơn 13 năm gắn hình ảnh tại Việt Nam với espresso, latte và Frappuccino, Starbucks đưa trà sữa vào thực đơn bằng một dòng sản phẩm được phát triển riêng cho thị trường nội địa. Sự thay đổi tưởng như chỉ nằm trong chiếc ly thực chất hé lộ một bài toán lớn hơn: làm thế nào để tiếp tục tăng trưởng khi sức mạnh nhận diện toàn cầu chưa đủ giúp hãng chiếm vị trí đáng kể trong đời sống đồ uống của người Việt?
Cuối tháng 06/2026, Starbucks Việt Nam giới thiệu bộ sưu tập Starbucks Milk Tea với ba nền trà đen, ô long và hojicha, đi cùng sữa, trân châu konjac, cold foam cùng khả năng điều chỉnh độ ngọt. Đây không phải lần đầu chuỗi cà phê này bán thức uống kết hợp trà và sữa. Chai Tea Latte, Teavana hay một số phiên bản trà sữa giới hạn từng xuất hiện trên thực đơn trước đó. Điểm mới nằm ở chỗ Starbucks đã gom các thử nghiệm rời rạc thành một dòng sản phẩm có cấu trúc rõ ràng, phát triển cho khẩu vị Việt Nam và được nâng đỡ bằng chiến dịch truyền thông riêng mang tên “Your Work TEA-mate”.
Nhìn từ bề mặt, Starbucks Milk Tea có thể dễ dàng được xem như một bước đi để bắt nhịp với sức hút của trà sữa tại Việt Nam. Nhưng đặt trong bối cảnh rộng hơn, dòng sản phẩm này cho thấy Starbucks đang cố gắng chen sâu hơn vào nhịp tiêu dùng hằng ngày của khách hàng: không chỉ hiện diện trong ly cà phê buổi sáng hay những cuộc gặp cuối tuần, mà còn trở thành lựa chọn cho giờ nghỉ giữa buổi, những ngày làm việc kéo dài và các thời điểm người dùng muốn tìm một thức uống nhẹ hơn cà phê.
Phía sau sự dịch chuyển ấy là áp lực tăng trưởng tại Việt Nam, quá trình tái cấu trúc từ tập đoàn mẹ và cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt để giành lấy cùng một khoảng thời gian, cùng một khoản chi tiêu và cùng một lần ghé quán.
Độ nhận biết cao chưa chuyển hóa thành vị thế tương xứng
Starbucks bước vào Việt Nam từ tháng 02/2013, mang theo lợi thế mà phần lớn đối thủ khó tái tạo: tên tuổi toàn cầu, trải nghiệm cửa hàng được chuẩn hóa, khả năng định giá cao và biểu tượng nàng tiên cá đã trở thành một phần của văn hóa đại chúng. Tuy nhiên, hơn một thập kỷ hiện diện không tự động bảo đảm vị trí dẫn đầu. Theo số liệu Euromonitor được truyền thông dẫn lại vào đầu năm 2026, Starbucks mới chiếm khoảng 2% thị trường cà phê Việt Nam, trong một thị trường được ước tính trị giá 1,2 tỷ USD.
Khoảng cách này bắt nguồn từ cách người Việt uống cà phê, chứ không đơn giản phản ánh sức mạnh hay sự yếu kém của riêng Starbucks. Cà phê tại Việt Nam vừa là sản phẩm, vừa là thói quen sống. Người tiêu dùng có thể ngồi hàng giờ bên ly cà phê sữa đá, dừng xe trước quán cóc để uống nhanh, làm việc trong chuỗi hiện đại hoặc gặp nhau tại quán địa phương quen thuộc. Robusta đậm vị, mức giá dễ tiếp cận và mạng lưới điểm bán dày đặc đã tạo nên môi trường cạnh tranh mà thương hiệu quốc tế khó áp đặt hoàn toàn mô hình thành công từ nơi khác.
Trong bối cảnh ấy, Starbucks vẫn tìm được nhóm khách hàng riêng nhờ không gian, dịch vụ, khả năng cá nhân hóa và giá trị biểu tượng. Tuy nhiên, định vị cao cấp cũng tạo ra giới hạn, thương hiệu có thể thu hút người dùng trong những dịp cần gặp gỡ, làm việc hoặc tìm kiếm trải nghiệm quốc tế, nhưng khó trở thành lựa chọn hằng ngày của số đông khi ngoài cửa hàng luôn tồn tại hàng trăm phương án rẻ hơn, quen miệng và gần hơn với nhịp sống địa phương.
Việc mở rộng mạng lưới phần nào cho thấy Starbucks chưa từ bỏ tham vọng tại đây. Số cửa hàng tăng từ 108 điểm vào tháng 05/2024 lên khoảng 150 vào đầu năm 2026. Hãng đồng thời tiến ra ngoài Hà Nội và TP.HCM, mở điểm bán tại Mỹ Tho, Long Xuyên, Tràng An và Fansipan. Ở phân khúc trải nghiệm cao cấp, Starbucks tiếp tục mở rộng mô hình Reserve tại Hà Nội và đưa mô hình này trở lại TP.HCM, với các cửa hàng tập trung vào cà phê tuyển chọn, phương pháp pha thủ công và những trải nghiệm như quầy Mixology.
Nhưng thêm cửa hàng mới chỉ giải quyết bài toán hiện diện. Khi chi phí mặt bằng, nhân sự và vận hành tiếp tục tăng, mỗi điểm bán còn phải tạo đủ doanh thu từ lưu lượng khách hiện hữu. Starbucks vì thế cần khiến người đã bước vào quán gọi món thường xuyên hơn, ghé vào nhiều thời điểm hơn và tìm thấy lựa chọn ngay cả khi họ không muốn uống cà phê. Và thế là trà sữa xuất hiện đúng tại khoảng trống đó.
Không chỉ mở rộng thực đơn, Starbucks đang mở rộng “lý do ghé quán”
Nhìn từ chiến lược danh mục, Starbucks Milk Tea không nhất thiết được tạo ra để đối đầu trực diện với Phúc Long, Phê La, Gong Cha hay Koi Thé. Giá trị trước mắt của dòng sản phẩm nằm ở khả năng giữ khách hàng ở lại với Starbucks ngay cả khi khẩu vị của họ chuyển từ cà phê sang trà, qua đó mở rộng số dịp sử dụng mà thương hiệu có thể hiện diện trong ngày.
Hành vi tiêu dùng đồ uống ngày nay hiếm khi tuân theo ranh giới ngành hàng cứng nhắc. Cùng một người có thể uống Americano vào buổi sáng, gọi trà trái cây sau bữa trưa, chọn matcha khi gặp bạn và mua trà sữa vào giữa buổi chiều. Cạnh tranh vì thế không còn diễn ra riêng giữa các chuỗi cà phê hoặc giữa những nhãn trà sữa. Mọi sản phẩm cùng tranh giành một “job to be done”: giúp tỉnh táo, giải khát, tự thưởng, kéo dài cuộc trò chuyện hoặc tạo ra khoảng nghỉ dễ chịu trong ngày.
Starbucks hiểu rõ sự dịch chuyển này khi đặt dòng sản phẩm vào bối cảnh công sở thay vì chỉ nói về nguyên liệu. “Your Work TEA-mate” chơi chữ giữa “tea” và “teammate”, biến ly trà sữa thành người bạn đồng hành trong buổi làm việc. Hình ảnh văn phòng, đồng nghiệp và thời điểm giữa buổi chiều giúp chiến dịch gọi tên một nhu cầu cụ thể: lúc năng lượng bắt đầu giảm nhưng người uống không nhất thiết muốn nạp thêm cà phê.
Cách tiếp cận ấy quan trọng hơn bản thân trân châu hay cold foam. Công thức có thể kéo khách đến thử, nhưng bối cảnh sử dụng mới tạo ra thói quen. Starbucks từng phát triển rất tốt logic này với cà phê khi gắn sản phẩm với buổi sáng, việc di chuyển, họp nhóm và không gian thứ ba giữa nhà với nơi làm việc. Với trà sữa, hãng đang thử lặp lại quá trình đó ở một khung giờ mà các chuỗi chuyên trà đã chiếm lợi thế từ lâu.
Đại diện Starbucks Việt Nam cũng thừa nhận mục tiêu của dòng sản phẩm là mang lại thêm lựa chọn cho nhiều thời điểm khác nhau trong ngày và tạo thêm lý do để khách hàng ghé cửa hàng. Doanh nghiệp không mô tả đây là cuộc đối đầu trực diện với các chuỗi trà sữa, mà nhấn mạnh trải nghiệm tổng thể gồm nguyên liệu, pha chế, cá nhân hóa, không gian và dịch vụ.
Cách diễn đạt thận trọng ấy hợp lý về truyền thông, nhưng trên thị trường, cạnh tranh vẫn diễn ra bất kể doanh nghiệp gọi tên nó như thế nào. Khi khách hàng dành hơn 80.000 đồng cho ly trà tại Starbucks, khoản tiền ấy không còn được dùng tại Phê La hay một quán độc lập gần văn phòng. Khi họ ngồi lại một giờ, Starbucks cũng giành được khoảng thời gian mà thương hiệu khác có thể khai thác. Dòng sản phẩm mới vì thế không tấn công đối thủ theo kiểu đối đầu trực diện, nhưng vẫn âm thầm kéo ranh giới cạnh tranh ra khỏi phạm vi cà phê.
Một nước đi tại Việt Nam, nhưng phản chiếu áp lực toàn cầu
Sự xuất hiện của Starbucks Milk Tea tại Việt Nam cũng diễn ra đúng lúc tập đoàn mẹ đang xem xét lại cách thương hiệu tăng trưởng trên quy mô toàn cầu. Từ cuối năm 2024, CEO Brian Niccol bắt đầu triển khai chiến lược “Back to Starbucks”, đưa trọng tâm trở về những yếu tố từng tạo nên sức hút của chuỗi: chất lượng đồ uống, sự kết nối trong dịch vụ, không gian đủ dễ chịu để khách hàng muốn nán lại và trải nghiệm khác biệt để mức giá cao vẫn được cảm nhận là xứng đáng. Trong dòng chuyển động ấy, trà sữa tại Việt Nam không đứng ngoài quá trình phục hồi, mà cho thấy Starbucks đang tìm cách diễn giải lại các giá trị cốt lõi bằng một sản phẩm gần hơn với thói quen bản địa.
Sau nhiều quý tăng trưởng chững lại, Starbucks bắt đầu ghi nhận những dấu hiệu phục hồi rõ hơn trong năm tài khóa 2026. Ở quý II, kết thúc ngày 29/03, doanh số tại các cửa hàng đang hoạt động ổn định tăng 6,2% so với cùng kỳ, trong khi lượng giao dịch tăng 3,8%. Doanh thu hợp nhất cũng đạt khoảng 9,5 tỷ USD, tăng 9%. Những con số này cho thấy kế hoạch “Back to Starbucks” không còn chỉ dừng ở định hướng, mà đã bắt đầu tạo tác động thực tế lên cả sức mua của khách hàng lẫn kết quả kinh doanh.
Tuy nhiên, “trở lại với Starbucks” không đồng nghĩa quay về thực đơn cà phê thuần túy hay áp dụng cùng một công thức ở mọi quốc gia. Ngược lại, quá trình phục hồi đòi hỏi tập đoàn xác định phần nào thuộc về bản sắc không thể thay đổi và phần nào phải thích nghi để phù hợp từng thị trường. Starbucks có thể giữ nguyên cam kết về chất lượng, trải nghiệm cửa hàng và khả năng cá nhân hóa, nhưng sản phẩm cần phản ánh cách người địa phương thực sự uống và lựa chọn đồ uống.
Trung Quốc cho thấy rõ sức ép này. Tháng 04/2026, Starbucks hoàn tất liên doanh với Boyu Capital, chuyển 60% quyền sở hữu hoạt động bán lẻ tại Trung Quốc cho đối tác địa phương và giữ lại 40%, đồng thời tiếp tục sở hữu, cấp phép thương hiệu cùng tài sản trí tuệ. Thỏa thuận không đánh dấu việc rút lui, mà thể hiện mong muốn kết hợp sức mạnh toàn cầu với hiểu biết bản địa để tăng tốc tại thị trường cạnh tranh mạnh bởi các chuỗi nội địa linh hoạt về giá, sản phẩm và công nghệ.
Dù Việt Nam và Trung Quốc khác nhau về quy mô thị trường lẫn cách vận hành, bài học từ Trung Quốc vẫn gợi ra một áp lực quen thuộc: Starbucks phải tiến gần hơn tới khẩu vị địa phương mà không đánh mất những dấu hiệu nhận diện đã làm nên thương hiệu. Dòng trà sữa tại Việt Nam cho thấy hãng đang thử giải bài toán ấy theo cách khá thận trọng. Thay vì chạy theo một thực đơn dày đặc topping hay định vị mình như chuỗi trà sữa đại chúng, Starbucks chỉ chọn ba nền trà, giữ cách đặt tên, ngôn ngữ hình ảnh và khả năng cá nhân hóa vốn đã quen thuộc với khách hàng. Phần nguyên liệu trong ly được thay đổi để phù hợp hơn với thói quen bản địa, nhưng trải nghiệm bao quanh sản phẩm vẫn được giữ trong khuôn khổ Starbucks.
Chính điểm này tạo nên giá trị chiến lược của bản địa hóa. Làm sản phẩm địa phương không có nghĩa phủ thêm nguyên liệu quen thuộc lên công thức quốc tế rồi gọi đó là thấu hiểu thị trường. Bản địa hóa chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp nhận ra nhu cầu, thời điểm sử dụng và chuẩn giá trị của khách hàng, sau đó diễn giải chúng bằng năng lực đặc trưng của mình. Starbucks đang chọn trà sữa vì người Việt đã quen với trà, sữa và topping; nhưng hãng vẫn muốn sản phẩm được nhận diện là “trà sữa theo cách Starbucks”, chứ không phải bản sao của các chuỗi đi trước.
Sức mạnh thương hiệu có thể kéo khách dùng thử, nhưng hương vị và giá trị mới kéo họ quay lại
Khó khăn lớn nhất không nằm ở việc tạo chú ý, logo Starbucks, yếu tố mới lạ và quy mô truyền thông đủ sức đưa sản phẩm lên mạng xã hội trong giai đoạn đầu. Thách thức xuất hiện sau khi sự tò mò lắng xuống, khi khách hàng ngừng hỏi “Starbucks bán trà sữa ra sao?” và bắt đầu cân nhắc “Có đáng để mua thêm lần nữa không?”.
Thị trường mà Starbucks bước vào đã trưởng thành, phân mảnh và cực kỳ nhạy cảm với giá trị cảm nhận. Phúc Long sở hữu nền trà quen thuộc cùng mạng lưới rộng; Phê La đẩy mạnh câu chuyện ô long đặc sản; Gong Cha và Koi Thé tích lũy nhiều năm kinh nghiệm về trà sữa cùng topping; các chuỗi cà phê như Highlands cũng mở rộng sang matcha và nhóm đồ uống ngoài cà phê. Trong khi đó, hàng nghìn cửa hàng độc lập liên tục cập nhật hương vị, kích thước và mức giá theo từng khu vực.
Sự đông đúc ấy khiến Starbucks không thể chỉ dựa vào uy tín toàn cầu, thương hiệu đủ mạnh để giảm rủi ro thử nghiệm lần đầu, nhưng không thể thay thế chất lượng nền trà, độ cân bằng, lượng topping, tốc độ phục vụ hay cảm giác xứng đáng với số tiền bỏ ra. Chính Starbucks Việt Nam cũng chọn nhấn vào chất lượng nguyên liệu, hương vị hài hòa, cá nhân hóa và trải nghiệm tại cửa hàng thay vì tuyên bố cạnh tranh bằng giá.
Dữ liệu tiêu dùng càng làm bài toán trở nên rõ ràng. Báo cáo thị trường F&B Việt Nam nửa đầu năm 2025 của iPOS.vn và Nestlé Professional cho biết 77,5% người tiêu dùng ưu tiên đồ uống trong khoảng 21.000–50.000 đồng. Trong khi đó, các mức giá được niêm yết cho dòng Starbucks Milk Tea tại một số điểm bán nằm khoảng 67.000–112.000 đồng đối với cỡ Grande, tùy sản phẩm.
Mức chênh lệch không nhất thiết là bất lợi nếu trải nghiệm đủ sức thuyết phục. Starbucks chưa từng xây dựng lợi thế bằng giá thấp; người dùng trả tiền cho không gian, vị trí, dịch vụ, sự ổn định và giá trị xã hội gắn với thương hiệu. Nhưng trà sữa tạo ra hệ quy chiếu khác cà phê, khi thị trường cung cấp quá nhiều lựa chọn ở mức giá thấp hơn, khách hàng sẽ soi kỹ hơn chất lượng nền trà, kết cấu topping và sự khác biệt thực sự của sản phẩm. Một ly cà phê đắt có thể được biện minh bằng nguồn hạt, kỹ thuật rang hoặc văn hóa specialty; trà sữa premium cũng cần câu chuyện giá trị đủ rõ thay vì chỉ thừa hưởng mức giá từ menu hiện hữu.
Rủi ro thứ hai nằm trong chính vận hành. Topping, cold foam, nhiều nền trà và yêu cầu tùy chỉnh có thể kéo dài thời gian chuẩn bị, làm phức tạp quy trình và tạo áp lực lên barista vào giờ cao điểm. Sản phẩm mới chỉ đóng góp hiệu quả khi doanh thu tăng nhanh hơn chi phí và không phá vỡ trải nghiệm của nhóm khách hàng cốt lõi. Hiệu ứng truyền thông sẽ trở nên kém ý nghĩa nếu khách thử một lần nhưng không quay lại, hoặc nếu lượng đơn tăng khiến tốc độ phục vụ các món cà phê chủ lực suy giảm.
Sau cùng là câu hỏi về định vị. Mở rộng danh mục không đồng nghĩa làm loãng thương hiệu, miễn là mọi sản phẩm vẫn phục vụ cùng lời hứa cốt lõi. Starbucks có thể bán trà, matcha, refresher hay đồ ăn mà vẫn giữ bản sắc nếu khách hàng tiếp tục nhận được chất lượng ổn định, khả năng cá nhân hóa và không gian kết nối quen thuộc. Sự pha loãng chỉ xảy ra khi thương hiệu chạy theo quá nhiều xu hướng nhưng không giải thích được chúng liên quan thế nào đến vai trò mà mình muốn giữ trong đời sống người tiêu dùng.
Không rời bỏ cà phê, Starbucks đang mở rộng vai trò của mình
Việc đưa trà sữa vào thực đơn chưa tạo nên một bước ngoặt chỉ sau vài tuần ra mắt. Ý nghĩa đáng chú ý hơn nằm ở cách Starbucks mở rộng phạm vi hiện diện trong đời sống tiêu dùng tại Việt Nam. Trước đây, thương hiệu chủ yếu được gắn với cà phê buổi sáng, những cuộc gặp gỡ hoặc thời gian làm việc tại quán. Dòng sản phẩm mới mở thêm khả năng xuất hiện vào buổi chiều, trong những lần khách hàng muốn đổi vị hoặc khi một nhóm bạn không cùng lựa chọn đồ uống vẫn có thể tìm thấy điểm chung trong cùng không gian.
Nhìn từ góc độ đó, trà sữa không chỉ bổ sung doanh thu cho thực đơn hiện hữu mà còn giúp Starbucks khai thác sâu hơn mạng lưới cửa hàng đã xây dựng. Thay vì chỉ tăng trưởng bằng số điểm bán, thương hiệu có thể tạo thêm giá trị từ cùng một địa điểm, cùng một nhóm khách hàng và những khoảng thời gian trước đây chưa gắn chặt với cà phê. Hiệu quả dài hạn của nước đi này vì thế sẽ bộc lộ qua một thay đổi âm thầm hơn doanh số tuần đầu: liệu trà sữa có trở thành lý do quen thuộc để khách hàng quay lại hay chỉ dừng ở sự tò mò dành cho một sản phẩm mới.
Động thái ấy cũng phản ánh sự dịch chuyển rộng hơn của thị trường đồ uống. Cà phê, trà, matcha và trà sữa ngày càng ít tồn tại trong những phân khúc tách biệt. Các chuỗi cà phê mở rộng sang trà, trong khi những thương hiệu trà đầu tư mạnh vào không gian, trải nghiệm và hình ảnh để cạnh tranh trực tiếp với quán cà phê. Người tiêu dùng cũng không lựa chọn theo lòng trung thành tuyệt đối với một ngành hàng, mà thay đổi thức uống theo thời điểm, tâm trạng và hoàn cảnh sử dụng.
Trong bức tranh ấy, Starbucks không đơn thuần chạy theo một xu hướng đang thịnh hành. Hãng đang đưa một nhu cầu đã phổ biến tại Việt Nam vào bên trong trải nghiệm vốn có của mình: từ cách đặt tên, khả năng tùy chỉnh cho đến không gian và dịch vụ tại cửa hàng. Cà phê vẫn giữ vị trí trung tâm trong bản sắc Starbucks, nhưng không còn là cánh cửa duy nhất để khách hàng bước vào thương hiệu.
Sau hơn 13 năm tại Việt Nam, dòng trà sữa cho thấy Starbucks đã chuyển từ việc đưa văn hóa cà phê toàn cầu vào thị trường sang tìm cách hòa trải nghiệm ấy vào nhịp uống ngày càng đa dạng của người Việt. Ly trà sữa vì thế không đánh dấu sự rời bỏ cà phê, mà mở rộng phạm vi nơi Starbucks muốn hiện diện: không chỉ trong một ngành hàng, mà trong nhiều khoảnh khắc khác nhau của cùng một ngày.
Ý Nhi
Subscribe Newsletter của Advertising Vietnam để theo dõi nhiều tin tức hấp dẫn về ngành quảng cáo.
