Một thời, ở lại văn phòng đến tối muộn được xem như dấu hiệu của sự tận tâm. Người nhận thêm việc mà không phàn nàn, trả lời tin nhắn công việc lúc nửa đêm hay sẵn sàng hy sinh cuối tuần để kịp tiến độ thường dễ được đánh giá là có tinh thần trách nhiệm. Trong cuộc đua công sở, đôi khi người ta không chỉ cố gắng hoàn thành công việc mà còn phải chứng minh mình đang cố gắng, bằng những biểu hiện dễ nhìn thấy như thời gian có mặt tại văn phòng, số lượng đầu việc đảm nhận hay mức độ sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu. Nhưng khi công việc kết thúc lúc 18 giờ mà nhân viên vẫn còn đủ năng lượng để sống cuộc đời của mình, liệu đó có phải là một dấu hiệu của sự thiếu tận tâm?
Những câu hỏi tương tự đang xuất hiện khi ngày càng nhiều người lao động, đặc biệt là thế hệ trẻ, xem xét lại mối quan hệ giữa công sức bỏ ra và những gì họ nhận lại. Tại Trung Quốc, phong trào “nằm thẳng” từng thu hút sự chú ý khi một bộ phận người trẻ lựa chọn đứng ngoài cuộc đua thành công theo những chuẩn mực quen thuộc. Trong môi trường doanh nghiệp, một khái niệm khác đang được nhắc đến là “suy thoái nỗ lực” (Effort Recession), mô tả tình trạng nhân viên vẫn hoàn thành công việc nhưng ít sẵn lòng đóng góp thêm ngoài phạm vi trách nhiệm. Hai hiện tượng không hoàn toàn giống nhau, song cùng gợi ra một câu hỏi đáng chú ý: Khi sự chăm chỉ không còn bảo đảm những "phần thưởng" như kỳ vọng, người lao động có còn muốn nỗ lực bằng mọi giá? Và nếu câu trả lời đang thay đổi, doanh nghiệp cần nhìn lại điều gì trong cách quản trị của mình?
Đúng 18 giờ, nhân viên văn phòng cho biết "cỏ lúa bằng nhau"
Trong môi trường công sở, có một ranh giới không được ghi rõ trong hợp đồng nhưng thường hiện diện trong kỳ vọng của nhà quản lý: nhân viên không chỉ cần hoàn thành phần việc được giao mà còn nên chủ động làm thêm khi cần thiết. Một người có thể được đánh giá cao vì ở lại giải quyết vấn đề ngoài giờ, nhận giúp phần việc của đồng nghiệp hay liên tục nhận thêm trách nhiệm mà không đòi hỏi quyền lợi tương ứng. Những hành động ấy có giá trị thực tế đối với tổ chức, nhất là khi công việc phát sinh bất ngờ hoặc đội ngũ cần phối hợp để đạt mục tiêu chung. Vấn đề chỉ xuất hiện khi sự chủ động vốn đáng ghi nhận dần trở thành nghĩa vụ mặc định, còn việc từ chối làm thêm bị xem là thiếu tinh thần đồng đội.
Đây cũng là điểm cần hiểu khi nói đến hiện tượng “suy thoái nỗ lực”. Khái niệm này không có nghĩa nhân viên đột nhiên làm việc qua loa, trì hoãn nhiệm vụ hay mất hết tham vọng nghề nghiệp. Họ vẫn có thể hoàn thành công việc đúng hạn, bảo đảm chất lượng và đáp ứng yêu cầu của vị trí. Điều thay đổi nằm ở phần nỗ lực tự nguyện: họ không còn mặc định phải dành thêm thời gian, nhận thêm việc hoặc liên tục vượt qua giới hạn trách nhiệm chỉ để chứng minh mình tận tâm. Nói cách khác, nhân viên vẫn làm tròn vai trò của mình, nhưng không nhất thiết muốn biến mọi khoảng trống trong lịch làm việc thành cơ hội để nhận thêm nhiệm vụ.
Nếu chỉ nhìn những biểu hiện bên ngoài, doanh nghiệp rất dễ bỏ qua câu hỏi quan trọng hơn: Vì sao phần đóng góp vượt mức kỳ vọng lại suy giảm? Một nhân viên không chủ động nhận thêm việc có thể đang mất động lực, nhưng cũng có thể đã trải qua thời gian dài làm thêm mà không được ghi nhận, không nhìn thấy cơ hội phát triển hoặc đơn giản là muốn duy trì ranh giới lành mạnh giữa công việc và đời sống cá nhân. Những lựa chọn trông giống nhau chưa chắc xuất phát từ cùng một nguyên nhân.
Trong nhiều năm, văn hóa làm việc cường độ cao thường gắn sự tận tâm với khả năng hy sinh. Người làm việc muộn được xem là chăm chỉ, người luôn nhận lời được đánh giá là nhiệt tình, còn người biết từ chối đôi khi phải giải thích vì sao mình không thể cố thêm một chút. Cách đánh giá ấy thuận tiện cho nhà quản lý bởi thời gian hiện diện và mức độ sẵn sàng tương đối dễ quan sát, trong khi chất lượng tư duy, khả năng giải quyết vấn đề hay giá trị dài hạn của một quyết định lại khó đo lường hơn. Nhưng một nhân viên ngồi trước máy tính thêm ba giờ không mặc nhiên tạo ra kết quả tốt hơn người hoàn thành công việc trong thời gian ngắn hơn. Khi thời gian làm việc trở thành thước đo thay thế cho hiệu quả, tổ chức có thể vô tình khuyến khích sự bận rộn thay vì năng suất.
Vì vậy, suy thoái nỗ lực không nên được hiểu đơn giản là sự xuống dốc của tinh thần làm việc. Nó còn đặt ra vấn đề về cách doanh nghiệp định nghĩa một nhân viên giỏi và những hành vi mà tổ chức đang khuyến khích. Nếu nhân viên chỉ được đánh giá cao khi luôn sẵn sàng làm thêm, việc chủ động bảo vệ thời gian cá nhân rất dễ bị hiểu thành thiếu cam kết. Ngược lại, nếu kết quả công việc, khả năng phối hợp và chất lượng đóng góp được đặt lên hàng đầu, việc hoàn thành nhiệm vụ đúng phạm vi có thể hoàn toàn phù hợp với kỳ vọng. Khi ấy, câu hỏi không còn là nhân viên có sẵn lòng làm thêm hay không, mà là phần nỗ lực bổ sung có thực sự cần thiết, có tạo ra giá trị và có được đáp lại xứng đáng hay không.
Từ “nằm thẳng” đến suy thoái nỗ lực: Khi người trẻ tính lại cái giá của thành công
Muốn hiểu sự thay đổi này, cần nhìn rộng hơn những tranh luận về thái độ làm việc của Gen Z. Năm 2021, khái niệm “nằm thẳng” trở nên nổi bật tại Trung Quốc, mô tả phản ứng của một bộ phận người trẻ trước áp lực cạnh tranh và những chuẩn mực thành công ngày càng khó đạt tới. Thay vì liên tục chạy theo những cột mốc như thu nhập cao, mua nhà, lập gia đình hay thăng tiến, họ lựa chọn giảm bớt kỳ vọng vật chất và từ chối tham gia cuộc đua bằng mọi giá. Đây không phải lựa chọn của toàn bộ giới trẻ Trung Quốc, nhưng đã tạo nên một cuộc thảo luận đáng chú ý về việc liệu nỗ lực không ngừng có còn bảo đảm một cuộc sống như mong muốn.
Suy thoái nỗ lực không đồng nghĩa với “nằm thẳng”, bởi một hiện tượng chủ yếu nói về cách người lao động nhìn nhận phần công sức bổ sung trong công việc, còn hiện tượng kia rộng hơn, liên quan đến cách một bộ phận người trẻ phản ứng trước những kỳ vọng kinh tế và xã hội. Dẫu vậy, có thể đặt chúng cạnh nhau để thấy một điểm chung: người trẻ đang xem xét lại mối quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng. Nếu dành nhiều thời gian hơn cho công việc nhưng không có thêm cơ hội phát triển, nếu liên tục chứng minh lòng trung thành nhưng vẫn có thể mất việc khi tổ chức tái cơ cấu, hoặc nếu đạt được thành công nghề nghiệp bằng cách đánh đổi sức khỏe và các mối quan hệ cá nhân, họ có lý do để tự hỏi liệu cách đánh đổi ấy có còn hợp lý.
Điều này không có nghĩa người trẻ không muốn thành công. Ngược lại, họ vẫn có thể mong muốn thăng tiến, có thu nhập tốt, phát triển chuyên môn và tạo ra những sản phẩm đáng tự hào. Điểm khác biệt nằm ở việc họ không nhất thiết chấp nhận một con đường duy nhất để đạt được những mục tiêu đó. Thay vì xem việc luôn bận rộn là biểu hiện của tham vọng, họ có thể ưu tiên công việc mang lại cơ hội học hỏi, môi trường minh bạch, lộ trình nghề nghiệp rõ ràng và khả năng duy trì đời sống bên ngoài văn phòng. Với họ, cam kết không nhất thiết phải thể hiện bằng việc trả lời tin nhắn lúc nửa đêm, mà có thể nằm ở việc hoàn thành một nhiệm vụ khó, đưa ra giải pháp tốt hoặc phối hợp hiệu quả với đồng nghiệp.
Nguồn ảnh: Chuyện công sở
Một nguyên nhân khiến sự thay đổi này trở nên rõ nét là trải nghiệm về tình trạng kiệt sức. Mô hình làm việc từ xa và kết hợp giúp nhiều người linh hoạt hơn, nhưng cũng khiến ranh giới giữa giờ làm và thời gian riêng tư dễ bị xóa nhòa. Một tin nhắn công việc sau bữa tối, một cuộc họp được đặt vào ngày nghỉ hay lời nhờ vả “chỉ mất vài phút thôi” có thể không đáng kể nếu xuất hiện riêng lẻ. Nhưng khi những ngoại lệ lặp lại liên tục, nhân viên rất dễ rơi vào trạng thái luôn phải sẵn sàng, ngay cả khi không thực sự làm việc. Sự linh hoạt khi ấy có nguy cơ biến thành khả năng tiếp cận nhân viên mọi lúc, thay vì quyền chủ động sắp xếp công việc của họ.
Trong bối cảnh đó, trí tuệ nhân tạo tiếp tục làm thay đổi cách người lao động nhìn nhận năng suất. Những nhiệm vụ lặp lại hoặc mang tính hành chính vốn mất nhiều thời gian nay có thể được xử lý nhanh hơn bằng công cụ tự động hóa. Khi công nghệ giúp rút ngắn thời gian hoàn thành công việc, việc dành nhiều giờ hơn cho cùng một nhiệm vụ không còn mặc nhiên là dấu hiệu của sự chăm chỉ. Giá trị của nhân viên ngày càng nằm ở khả năng xác định vấn đề, đánh giá thông tin, đưa ra quyết định, sáng tạo và phối hợp với người khác. Điều này cũng đặt ra yêu cầu cho doanh nghiệp: nếu vẫn khen thưởng chủ yếu dựa trên mức độ bận rộn, tổ chức có thể vô tình duy trì những thước đo không còn phù hợp với cách công việc đang thay đổi.
Tuy nhiên, sẽ là một bước nhảy vội vàng nếu từ những biểu hiện trên đi đến kết luận rằng Gen Z là thế hệ ít nỗ lực hơn. Sự khác biệt về tuổi tác, ngành nghề, điều kiện kinh tế và môi trường làm việc đều có thể ảnh hưởng đến cách mỗi người lựa chọn cống hiến. Một nhân viên trẻ không muốn làm thêm giờ chưa chắc thiếu tham vọng; một người thường xuyên ở lại văn phòng cũng chưa chắc đang làm việc hiệu quả. Điều đáng quan tâm hơn là những điều kiện khiến một người muốn đóng góp vượt yêu cầu, cũng như những trải nghiệm khiến họ quyết định dừng lại ở phần trách nhiệm chính thức. Khi nhìn từ góc độ này, suy thoái nỗ lực không chỉ là câu chuyện về thái độ của người lao động, mà còn là tín hiệu để doanh nghiệp xem xét lại điều gì đang thúc đẩy hoặc làm suy giảm động lực của đội ngũ.
Muốn nhân viên đi thêm một quãng đường, doanh nghiệp phải cho họ lý do
Khi đối mặt với tình trạng nhân viên ít chủ động làm thêm, phản ứng đầu tiên của một số nhà quản lý có thể là tăng cường giám sát, nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm hoặc tìm cách khơi lại văn hóa cống hiến. Nhưng nếu nguyên nhân nằm ở việc nhân viên không nhìn thấy giá trị của phần nỗ lực bổ sung, những biện pháp gây áp lực khó tạo ra thay đổi bền vững. Một người có thể nhận thêm việc vì sợ bị đánh giá, nhưng điều đó khác với việc họ thực sự muốn đóng góp. Sự tuân thủ có thể giúp hoàn thành nhiệm vụ trước mắt; còn tinh thần chủ động, khả năng hợp tác và sáng kiến thường cần một nền tảng tin tưởng hơn.
Điều đầu tiên doanh nghiệp cần xem xét là mối quan hệ giữa đóng góp và sự ghi nhận. Không phải mọi nỗ lực bổ sung đều phải được quy đổi thành tiền thưởng, nhưng nhân viên cần thấy rằng phần đóng góp của mình được nhìn nhận công bằng và có ý nghĩa. Nếu một người liên tục hỗ trợ đồng nghiệp, giải quyết vấn đề phát sinh hoặc đảm nhận trách nhiệm mới mà những đóng góp ấy không được phản ánh trong đánh giá hiệu suất, cơ hội thăng tiến hay sự phân chia công việc, họ có thể dần lựa chọn không tiếp tục làm nhiều hơn. Đặc biệt, nếu việc nhận thêm nhiệm vụ chỉ khiến họ trở thành người thường xuyên bị giao thêm việc, sự chủ động ban đầu rất dễ biến thành cảm giác bị lợi dụng.
Bên cạnh ghi nhận, lãnh đạo cần giúp nhân viên hiểu vì sao công việc của họ đáng để đầu tư công sức. Những yêu cầu như “cố gắng thêm một chút” hay “cả đội cùng hy sinh trong giai đoạn này” sẽ khó thuyết phục nếu nhân viên không hiểu mục tiêu, mức độ cấp thiết và kết quả mà nỗ lực đó hướng đến. Ngược lại, khi nhà quản lý giải thích rõ vấn đề cần giải quyết, tác động đến khách hàng hoặc tổ chức, đồng thời cho nhân viên thấy phần đóng góp của họ nằm ở đâu trong bức tranh chung, việc chủ động hỗ trợ có cơ sở rõ ràng hơn. Minh bạch cũng cần đi cùng khả năng lắng nghe: nếu khối lượng công việc vượt quá nguồn lực hiện có, lãnh đạo không thể chỉ kêu gọi tinh thần đồng đội mà bỏ qua những giới hạn thực tế của đội ngũ.
Một ví dụ đáng chú ý là cách nhân viên phản ứng sau những đợt cắt giảm nhân sự. Khi quản lý trực tiếp hoặc đồng đội rời đi, người ở lại có thể không chỉ lo lắng về sự ổn định của bản thân mà còn đặt câu hỏi ai sẽ hướng dẫn họ, tiến độ dự án có thay đổi không và những thông tin quan trọng đã được chuyển giao đầy đủ chưa. Nếu lãnh đạo trả lời minh bạch, làm rõ cơ cấu báo cáo và những điều chỉnh trong công việc, họ có thể giúp nhân viên hiểu tình hình để tiếp tục làm việc. Ngược lại, nếu những câu hỏi chính đáng bị xem là thiếu tinh thần hợp tác, tổ chức có nguy cơ làm suy giảm niềm tin đúng vào thời điểm cần sự phối hợp nhất. Cách lãnh đạo ứng xử trong những tình huống như vậy có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhân viên có muốn tiếp tục đóng góp ngoài phần trách nhiệm tối thiểu hay không.
Doanh nghiệp cũng cần định nghĩa lại hiệu quả làm việc trong bối cảnh công nghệ ngày càng tham gia sâu vào quy trình. Thay vì mặc định người làm nhiều giờ là người có đóng góp lớn, việc đánh giá nên chú ý hơn đến chất lượng đầu ra, khả năng giải quyết vấn đề, tinh thần hợp tác và giá trị mà nhân viên tạo ra. Điều đó không có nghĩa bỏ qua nỗ lực hay xem nhẹ những giai đoạn cần làm việc với cường độ cao. Một số dự án thực sự đòi hỏi sự tập trung và phối hợp vượt mức thông thường. Nhưng nếu tình trạng khẩn cấp kéo dài thành cách vận hành thường nhật, tổ chức cần xem xét lại kế hoạch, nguồn lực và cách phân công, thay vì liên tục dựa vào sự hy sinh của nhân viên để bù đắp những bất cập trong quản lý.
Quan trọng hơn, một môi trường khuyến khích sự chủ động cần cho phép nhân viên có quyền nói không hoặc đề xuất phương án khác mà không mặc nhiên bị đánh giá là thiếu tận tâm. Điều này đặc biệt cần thiết với người trẻ, khi cơ hội học hỏi, sự linh hoạt và sức khỏe tinh thần ngày càng trở thành những yếu tố quan trọng trong lựa chọn nghề nghiệp. Nhân viên vẫn cần chịu trách nhiệm với cam kết của mình, nhưng trách nhiệm không đồng nghĩa với việc phải luôn sẵn sàng nhận thêm mọi yêu cầu. Một đội ngũ có thể làm việc hiệu quả và hỗ trợ nhau mà không cần biến sự quá tải thành chuẩn mực; tương tự, một nhà quản lý có thể yêu cầu chất lượng cao mà vẫn tôn trọng giới hạn hợp lý của nhân viên.
Lời kết
Suy thoái nỗ lực (Effort Recession) có thể là lời cảnh tỉnh cho những tổ chức vẫn xem sự sẵn sàng làm thêm như bằng chứng mặc định của lòng trung thành. Khi người lao động thay đổi cách nhìn về công việc, doanh nghiệp cũng cần xem xét lại những điều mình đang yêu cầu và những gì có thể mang đến cho đội ngũ. Mục tiêu không phải khiến nhân viên ngừng nỗ lực vượt kỳ vọng, mà là tạo ra điều kiện để họ muốn làm điều đó một cách tự nguyện. Bởi sự tận tâm bền vững không thể chỉ dựa vào những lời kêu gọi cống hiến hay áp lực phải chứng minh bản thân; nó được nuôi dưỡng khi nhân viên hiểu công việc có ý nghĩa, tin rằng đóng góp của mình được trân trọng và nhìn thấy cơ hội phát triển trong tổ chức. Khi ấy, câu hỏi không còn là làm thế nào để nhân viên ở lại văn phòng lâu hơn, mà là làm thế nào để họ có lý do thực sự muốn đóng góp nhiều hơn.
Nhã Vy
Subscribe Newsletter của Advertising Vietnam để theo dõi nhiều tin tức hấp dẫn về ngành quảng cáo.
