Đông Nam Á tiếp tục là một trong những thị trường thương mại điện tử phát triển nhanh nhất thế giới. Tuy nhiên, khi quy mô thị trường ngày càng mở rộng, thách thức lớn nhất của doanh nghiệp không còn nằm ở việc tìm kiếm tăng trưởng mà là khả năng vận hành để theo kịp tốc độ tăng trưởng đó.
Áp lực từ chi phí logistics, quản lý tồn kho, mở rộng đa kênh, bán hàng xuyên biên giới và kỳ vọng ngày càng cao của người tiêu dùng đang buộc các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống vận hành linh hoạt hơn. Trong bối cảnh này, lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ khả năng bán được nhiều hàng hơn mà còn từ năng lực mở rộng quy mô một cách bền vững.
1. Khi bài toán của thương mại điện tử không còn nằm ở nhu cầu thị trường
Thị trường thương mại điện tử Đông Nam Á thường được nhắc đến với quy mô lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh. Theo DBS Nextwave SEA 2025 Report, tổng giá trị giao dịch thương mại điện tử của khu vực dự kiến đạt 185 tỷ USD trong năm 2025 và có thể tăng lên 410 tỷ USD vào năm 2030.
Đối với các đội ngũ khu vực đặt tại Singapore, Kuala Lumpur hay Bangkok, đây rõ ràng là một cơ hội tăng trưởng đáng kể. Tuy nhiên, phía sau những con số tích cực là một vấn đề ít được đề cập hơn: mức độ phức tạp trong vận hành khi doanh nghiệp mở rộng đồng thời trên nhiều thị trường.
Phần lớn điều kiện nền tảng cho thương mại điện tử đã được hình thành. Người tiêu dùng đã quen với mua sắm trực tuyến, thanh toán số ngày càng phổ biến, hạ tầng logistics liên tục được cải thiện và các sàn thương mại điện tử lớn cũng đã bước vào giai đoạn phát triển tương đối ổn định. Điểm chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường lại nằm ở chính mô hình vận hành của doanh nghiệp.
Dù các quốc gia Đông Nam Á có nhiều điểm tương đồng về hành vi tiêu dùng và tốc độ số hóa, khu vực này không vận hành như một thị trường thống nhất. Mỗi quốc gia có hệ sinh thái nền tảng, quy định, phương thức thanh toán, mạng lưới logistics và kỳ vọng khách hàng riêng. Vì vậy, mở rộng sang sáu thị trường không đơn thuần là nhân rộng một mô hình đã có, mà gần như đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải quản lý sáu cách vận hành khác nhau.
Đây cũng là lý do bài toán lớn nhất của thương mại điện tử Đông Nam Á không còn nằm ở việc tìm kiếm nhu cầu, mà ở khả năng xây dựng một hệ thống đủ linh hoạt để thích ứng với từng thị trường nhưng vẫn duy trì được hiệu quả trên quy mô khu vực.
2. Khác biệt giữa các thị trường ở khu vực Đông Nam Á
Một sai lầm phổ biến của nhiều doanh nghiệp khi mở rộng sang Đông Nam Á là xem toàn khu vực như một thị trường thống nhất và áp dụng cùng một chiến lược cho tất cả quốc gia. Trên thực tế, dù có nhiều điểm tương đồng về tốc độ số hóa và sự phát triển của thương mại điện tử, Indonesia, Việt Nam, Thái Lan, Philippines, Malaysia và Singapore vẫn là những thị trường với hành vi tiêu dùng và cách vận hành rất khác nhau.
Người tiêu dùng trong khu vực có thể cùng mua sắm trên Shopee, Lazada hay TikTok Shop, nhưng cách họ khám phá sản phẩm, đưa ra quyết định mua hàng và tương tác với thương hiệu lại chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như văn hóa, thu nhập, hạ tầng logistics và môi trường pháp lý của từng quốc gia. Điều đó khiến một chiến lược hiệu quả tại thị trường này chưa chắc đã mang lại kết quả tương tự ở thị trường khác.
Indonesia và Việt Nam: Cùng nền tảng, khác hành vi mua sắm
Indonesia và Việt Nam đều là những thị trường thương mại điện tử tăng trưởng nhanh, có tỷ lệ sử dụng thiết bị di động cao và sở hữu hệ sinh thái quen thuộc với sự hiện diện của Shopee, Lazada và TikTok Shop. Tuy nhiên, phía sau những điểm tương đồng đó là sự khác biệt đáng kể trong hành vi mua sắm và cách người tiêu dùng tiếp cận thương hiệu.
Tại Việt Nam, Live Commerce phát triển nhanh và trở thành một trong những động lực quan trọng thúc đẩy doanh số trên các nền tảng thương mại điện tử. Người tiêu dùng có xu hướng kỳ vọng sản phẩm được trình diễn trực tiếp, nhận đánh giá theo thời gian thực từ người bán hoặc nhà sáng tạo nội dung và có thể hoàn tất giao dịch ngay trong luồng livestream. Bên cạnh đó, các Mega Influencer cũng tạo ra sức ảnh hưởng lớn hơn đối với quyết định mua hàng so với nhiều thị trường khác trong khu vực.
Ngoài trải nghiệm mua sắm, người tiêu dùng Việt Nam cũng đặt kỳ vọng cao về tốc độ giao hàng và dịch vụ hậu mãi. Đồng thời, môi trường pháp lý và các quy định liên quan đến thương mại điện tử cũng có những đặc điểm riêng, buộc doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh cách vận hành để phù hợp với thị trường.
Một chiến lược khu vực không thể áp dụng cho mọi thị trường
Những khác biệt này cho thấy một chiến dịch thành công tại Indonesia chưa chắc sẽ tạo ra kết quả tương tự tại Việt Nam, ngay cả khi sản phẩm, ngân sách hay nền tảng triển khai đều giống nhau. Động lực mua hàng, cách người tiêu dùng tiếp nhận nội dung và kỳ vọng đối với trải nghiệm mua sắm có thể thay đổi đáng kể giữa từng quốc gia.
Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh ngày nay không còn thuộc về những doanh nghiệp có ngân sách Marketing lớn nhất, mà thuộc về những đơn vị có khả năng thích ứng với từng thị trường. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ am hiểu thị trường địa phương, hợp tác với các đối tác có kinh nghiệm bản địa và trao quyền ra quyết định nhanh cho các nhóm vận hành thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào trụ sở khu vực. Đây là yếu tố giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô hiệu quả mà vẫn đáp ứng được đặc thù của từng quốc gia trong Đông Nam Á.
3. E-Commerce không còn vận hành theo một hành trình mua hàng tuyến tính
Theo e-Conomy SEA 2025 của Google, Temasek và Bain & Company, Video Commerce hiện chiếm khoảng 25% tổng GMV thương mại điện tử của khu vực và quy mô đã tăng gấp 5 lần chỉ trong ba năm. Đối với nhiều thương hiệu, đặc biệt trên TikTok Shop, hệ sinh thái Affiliate và Creator hiện đóng góp phần lớn doanh số. Đây không còn là một xu hướng ngắn hạn mà là sự thay đổi mang tính cấu trúc trong cách thương mại điện tử vận hành.
3.1. Mô hình phễu truyền thống không còn phản ánh đúng hành vi mua sắm
Trong nhiều năm, hành trình khách hàng thường được mô tả theo ba giai đoạn: Awareness – Consideration – Conversion. Mô hình này giúp doanh nghiệp dễ dàng phân bổ ngân sách và đo lường hiệu quả của từng hoạt động Marketing.
Tuy nhiên, tại Đông Nam Á, hành vi mua sắm ngày càng trở nên linh hoạt và khó dự đoán hơn. Người tiêu dùng không còn đi theo một lộ trình cố định mà liên tục di chuyển giữa nhiều nền tảng trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
3.2. Một hành trình mua hàng có thể diễn ra trên nhiều nền tảng
Một khách hàng tại TP.HCM có thể bắt đầu bằng việc xem video giới thiệu sản phẩm từ một TikTok Creator, sau đó nhìn thấy quảng cáo Retargeting trên Meta vào ngày hôm sau, tiếp tục truy cập Shopee để so sánh giá, đọc đánh giá từ những người mua trước và chỉ hoàn tất giao dịch vào buổi tối.
Trong hành trình đó, mỗi nền tảng đảm nhận một vai trò khác nhau. TikTok tạo nhu cầu và khơi gợi sự quan tâm, Meta giúp duy trì mức độ ghi nhớ thương hiệu, còn Marketplace là nơi khách hàng kiểm chứng thông tin và đưa ra quyết định mua. Điều này cho thấy giá trị của từng kênh không còn được đo lường riêng lẻ mà phụ thuộc vào khả năng phối hợp trong toàn bộ hành trình khách hàng.
3.3. Kênh bán hàng đang trở thành một phần của chiến lược sản phẩm
Sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng cũng khiến nhiều thương hiệu điều chỉnh danh mục sản phẩm theo từng kênh thay vì chỉ phân phối cùng một sản phẩm trên mọi nền tảng.
Chẳng hạn, TikTok Shop thường phù hợp với những sản phẩm có mức giá dễ tiếp cận, kích thước nhỏ hoặc dễ tạo hiệu ứng khi trình diễn qua video.
Trong khi đó, các Marketplace như Shopee hay Lazada phù hợp với danh mục sản phẩm đa dạng hơn, còn website thương hiệu (Brand.com) thường được sử dụng để giới thiệu sản phẩm mới, phiên bản giới hạn hoặc các chương trình dành riêng cho khách hàng trung thành.
Điều này cho thấy kênh bán hàng không còn đơn thuần là nơi phân phối sản phẩm mà đã trở thành một phần trong chiến lược Product, Price, Place và Promotion của doanh nghiệp.
3.4. Các kênh ngày càng ảnh hưởng lẫn nhau
Trong hệ sinh thái thương mại điện tử hiện nay, hiệu quả của mỗi kênh không còn được quyết định bởi chính kênh đó. Một video lan truyền trên TikTok có thể thúc đẩy doanh số trên Shopee, trong khi trải nghiệm chăm sóc khách hàng không tốt trên Marketplace lại có thể ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu trên Meta hoặc các nền tảng khác.
Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp vẫn quản lý TikTok, Marketplace, Social Media hay Brand.com như những hạng mục độc lập trong Media Plan hoặc P&L. Khoảng cách giữa mô hình vận hành nội bộ và hành vi thực tế của khách hàng khiến dữ liệu bị phân mảnh, việc đo lường hiệu quả trở nên thiếu chính xác và doanh nghiệp bỏ lỡ nhiều cơ hội tối ưu trong toàn bộ hành trình mua sắm.
4. Điểm nghẽn của thương mại điện tử Đông Nam Á nằm ở hệ thống vận hành
Khi số lượng thị trường, kênh bán hàng và đối tác cùng tăng lên, bài toán lớn nhất không còn là tạo thêm doanh số mà là làm thế nào để toàn bộ hệ thống có thể phối hợp nhịp nhàng. Trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kết nối trong vận hành đang làm giảm hiệu quả tăng trưởng của doanh nghiệp.
4.1. Sự phân mảnh khiến doanh nghiệp thiếu góc nhìn tổng thể
Một mô hình khá phổ biến hiện nay là mỗi thị trường được quản lý bởi một đội ngũ hoặc Agency riêng, trong khi từng kênh như TikTok Shop, Shopee, Lazada hay Social Media lại do các đối tác khác nhau phụ trách. Dữ liệu vì thế cũng được lưu trữ trên nhiều Dashboard, còn đội ngũ Marketing khu vực và bộ phận Commercial tại từng quốc gia lại theo đuổi những KPI riêng.
Cách tổ chức này giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn ở từng thị trường nhưng cũng tạo ra một khoảng trống lớn trong quản trị. Không một bộ phận nào có cái nhìn đầy đủ về toàn bộ hành trình khách hàng hay xác định chính xác đâu là yếu tố thực sự tạo ra tăng trưởng. Khi dữ liệu bị phân tán và mỗi nhóm chỉ tối ưu mục tiêu của riêng mình, doanh nghiệp rất khó đưa ra các quyết định dựa trên bức tranh tổng thể.
4.2. Thiếu cơ chế chia sẻ dữ liệu giữa các thị trường
Một hệ quả khác của mô hình vận hành phân mảnh là doanh nghiệp khó tận dụng những bài học đã có ở từng quốc gia.
Một chiến dịch đạt kết quả tốt tại Thái Lan có thể không được triển khai kịp thời tại Malaysia. Những kinh nghiệm từ một chương trình Affiliate hiệu quả ở Việt Nam cũng có thể chỉ nằm trong báo cáo của đội ngũ địa phương mà không được chia sẻ cho các thị trường khác. Điều này khiến hoạt động Cross-market Learning gần như không diễn ra, dù các doanh nghiệp đều đang hoạt động trong cùng một khu vực.
Khi mỗi thị trường liên tục phải tự thử nghiệm và giải quyết những vấn đề tương tự, doanh nghiệp không chỉ mất thêm thời gian mà còn đánh mất lợi thế tích lũy kiến thức và kinh nghiệm theo quy mô khu vực.
4.3. Chi phí lớn nhất của sự phân mảnh thường khó nhìn thấy
Không giống chi phí quảng cáo hay logistics, chi phí của một hệ thống vận hành phân mảnh thường không xuất hiện trực tiếp trên báo cáo tài chính nhưng lại ảnh hưởng rõ rệt đến khả năng mở rộng của doanh nghiệp.
Do thiếu sự kết nối giữa các đội ngũ và nền tảng, doanh nghiệp có thể đối mặt với nhiều vấn đề như triển khai chiến dịch chậm hơn kế hoạch, trùng lặp công việc giữa các thị trường, lãng phí nguồn lực, bỏ lỡ các xu hướng mới hoặc mất nhiều thời gian để xác định yếu tố nào thực sự tạo ra tăng trưởng.
Những khoản chi phí "ẩn" này sẽ càng gia tăng khi doanh nghiệp mở rộng sang nhiều quốc gia hoặc vận hành trên nhiều nền tảng cùng lúc.
4.4. Doanh nghiệp cần một hệ thống vận hành thống nhất nhưng đủ linh hoạt
Các thương hiệu đang xây dựng lợi thế cạnh tranh tại Đông Nam Á không cố gắng chuẩn hóa mọi hoạt động theo một khuôn mẫu duy nhất. Thay vào đó, họ đầu tư vào một hạ tầng vận hành chung để các thị trường có thể chia sẻ dữ liệu và phối hợp hiệu quả hơn.
Hệ thống này thường bao gồm các Dashboard dùng chung, quy trình làm việc được chuẩn hóa, khung đo lường thống nhất và cơ sở dữ liệu tập trung. Trên nền tảng đó, từng thị trường vẫn có đủ quyền chủ động để điều chỉnh chiến lược, nội dung hay hoạt động vận hành phù hợp với đặc thù địa phương.
Đây là sự cân bằng ngày càng quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại điện tử. Nếu thiếu một hạ tầng vận hành đủ mạnh, tăng trưởng sẽ chỉ tạo ra nhiều dữ liệu, nhiều quy trình và nhiều đầu mối quản lý hơn, thay vì trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
5. Lợi thế cạnh tranh tiếp theo sẽ đến từ năng lực vận hành
Trong giai đoạn đầu của thương mại điện tử Đông Nam Á, ưu tiên của hầu hết doanh nghiệp là nhanh chóng xây dựng sự hiện diện trên thị trường. Mục tiêu khi đó là tham gia các nền tảng thương mại điện tử, đầu tư vào nhận diện thương hiệu và tận dụng lợi thế của những người đi trước để mở rộng thị phần.
Đến nay, phần lớn các doanh nghiệp lớn đã hoàn thành giai đoạn này. Thách thức không còn nằm ở việc "có mặt" trên Shopee, Lazada hay TikTok Shop, mà là làm thế nào để vận hành hiệu quả trên nhiều kênh, nhiều thị trường và thích ứng với những thay đổi diễn ra liên tục. Trong giai đoạn phát triển tiếp theo, lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về những doanh nghiệp có khả năng triển khai chiến lược một cách nhất quán nhưng vẫn đủ linh hoạt trước biến động của thị trường.
5.1. Omnichannel ngày càng phức tạp
Nếu trước đây mô hình Omnichannel tại Đông Nam Á chủ yếu xoay quanh một vài sàn thương mại điện tử, thì hiện nay hệ sinh thái bán hàng đã mở rộng đáng kể. Bên cạnh Shopee và Lazada, doanh nghiệp còn phải quản lý TikTok Shop, Brand.com, Social Commerce cùng nhiều điểm chạm khác trong hành trình khách hàng.
Sự đa dạng này mở ra nhiều cơ hội tiếp cận người tiêu dùng, nhưng đồng thời cũng khiến việc phân bổ nguồn lực và quản lý vận hành trở nên phức tạp hơn. Đặc biệt, khi chi phí trên các nền tảng ngày càng tăng, nhiều thương hiệu bắt đầu cân nhắc đầu tư nhiều hơn vào các kênh sở hữu như Brand.com nhằm xây dựng tệp khách hàng riêng và giảm sự phụ thuộc vào Marketplace.
Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không chỉ cần quản lý nhiều kênh hơn mà còn phải xác định rõ vai trò của từng kênh trong chiến lược tăng trưởng tổng thể.
5.2. Thị trường có thể thay đổi chỉ trong vài tuần
Một đặc điểm của thương mại điện tử Đông Nam Á là tốc độ thay đổi rất nhanh. Những yếu tố từng mang lại hiệu quả cho chiến dịch hôm nay có thể không còn phù hợp chỉ sau một thời gian ngắn.
Thuật toán của nền tảng có thể được điều chỉnh, định dạng quảng cáo mới liên tục xuất hiện, phí hoa hồng thay đổi, chính sách của Marketplace được cập nhật hoặc kỳ vọng của người tiêu dùng cũng dịch chuyển theo các xu hướng mới.
Chẳng hạn, hành vi mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay đã khác đáng kể so với cách đây một năm dưới tác động của Live Commerce, Affiliate Marketing và Video Commerce. Những thay đổi này sẽ tiếp tục diễn ra, buộc doanh nghiệp phải liên tục cập nhật cách tiếp cận nếu muốn duy trì khả năng cạnh tranh.
5.3. Agility trở thành lợi thế cạnh tranh mới
Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh và hành trình khách hàng ngày càng phức tạp, Agility – khả năng thích ứng nhanh của tổ chức đang trở thành một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Điều này không chỉ là phản ứng nhanh trước biến động, mà còn là khả năng phát hiện sớm những tín hiệu từ thị trường, đưa ra quyết định kịp thời và triển khai thay đổi trên quy mô lớn. Doanh nghiệp cần có đủ dữ liệu để nhận diện xu hướng mới, đủ linh hoạt để điều chỉnh chiến lược, tái phân bổ ngân sách và tối ưu sản phẩm hoặc nội dung cho từng thị trường khi cần thiết.
Nếu trước đây Agility được xem là một lợi thế bổ sung, thì trong giai đoạn phát triển hiện nay của thương mại điện tử Đông Nam Á, đây đã trở thành một yêu cầu bắt buộc. Khi khoảng cách về sản phẩm, công nghệ và nền tảng ngày càng thu hẹp, khả năng thích ứng sẽ là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì tăng trưởng và mở rộng quy mô một cách bền vững.
6. Hiểu khu vực vẫn là điều kiện để doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô
Mặc dù nhiều doanh nghiệp đang xây dựng các Regional Hub tại Singapore, Kuala Lumpur hoặc Bangkok để điều phối hoạt động trong khu vực, nhưng trên thực tế, không một trung tâm khu vực nào có thể quản lý hiệu quả mọi thị trường từ xa. Thành công tại Đông Nam Á vẫn phụ thuộc rất lớn vào khả năng hiểu và thích ứng với từng thị trường địa phương.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ hiện diện trực tiếp tại từng quốc gia hoặc hợp tác với những đối tác bản địa có kinh nghiệm. Những đội ngũ này không chỉ hiểu sự khác biệt về văn hóa và hành vi mua sắm của người tiêu dùng, mà còn có mối quan hệ với các nền tảng, nắm bắt sớm những thay đổi của thị trường và nhanh chóng chuyển hóa các tín hiệu đó thành hành động.
Tuy nhiên, xây dựng năng lực địa phương mới chỉ là một nửa bài toán. Thách thức lớn hơn là làm thế nào để những insight giá trị không chỉ dừng lại ở từng thị trường riêng lẻ mà có thể tạo ra lợi thế cho toàn bộ khu vực.
6.1. Kết nối Local Insight với Regional Strategy
Trong nhiều doanh nghiệp, những bài học rút ra từ một chiến dịch thành công tại Việt Nam hay Thái Lan thường chỉ được sử dụng trong phạm vi thị trường đó. Nếu thiếu cơ chế chia sẻ và chuẩn hóa, những kinh nghiệm này rất khó được chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh ở cấp độ khu vực.
Vì vậy, bên cạnh việc trao quyền cho các đội ngũ địa phương, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kết nối giữa Local Insight và Regional Strategy. Hệ thống này giúp các thị trường chia sẻ bài học, xác định những xu hướng có thể nhân rộng và phân biệt rõ đâu là yếu tố nên được chuẩn hóa trên toàn khu vực, đâu là nội dung cần bản địa hóa để phù hợp với từng quốc gia.
Khi dữ liệu và kinh nghiệm được lưu chuyển hiệu quả giữa các thị trường, doanh nghiệp không chỉ phản ứng nhanh hơn trước thay đổi mà còn tạo ra lợi thế tích lũy theo thời gian. Ngược lại, nếu mỗi quốc gia vẫn vận hành như một đơn vị độc lập, doanh nghiệp sẽ khó khai thác được sức mạnh của quy mô khu vực.
6.2. Giai đoạn tăng trưởng tiếp theo đòi hỏi những năng lực mới
Tiềm năng của thương mại điện tử Đông Nam Á vẫn còn rất lớn, nhưng những doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội này sẽ không nhất thiết là những đơn vị có ngân sách Marketing lớn nhất.
Lợi thế sẽ thuộc về các thương hiệu có khả năng xây dựng một hệ thống vận hành tích hợp trên nhiều nền tảng, nhiều kênh và nhiều thị trường, đồng thời vẫn duy trì được khả năng thích ứng với hành trình khách hàng ngày càng phức tạp. Quan trọng hơn, mọi hoạt động cần được triển khai trên nền tảng của sự am hiểu địa phương thay vì áp dụng một mô hình chung cho toàn khu vực.
Trong bối cảnh đó, khả năng kết hợp giữa quy mô khu vực và năng lực bản địa sẽ trở thành yếu tố tạo nên khác biệt trong cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại điện tử.
Kết luận
Thương mại điện tử Đông Nam Á vẫn đang bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng tăng trưởng không còn là lợi thế cạnh tranh duy nhất. Khi các nền tảng ngày càng hoàn thiện và hành vi người tiêu dùng liên tục thay đổi, điều quyết định thành công sẽ là khả năng kiểm soát và vận hành sự tăng trưởng đó.
Những doanh nghiệp dẫn đầu trong giai đoạn tiếp theo sẽ là những đơn vị có thể kết nối dữ liệu giữa nhiều kênh và nhiều thị trường, duy trì một hệ thống vận hành thống nhất nhưng vẫn đủ linh hoạt để thích ứng với từng địa phương. Theo Ori Agency, câu hỏi quan trọng đối với doanh nghiệp ngày nay không còn là nên đầu tư vào thị trường hay nền tảng nào, mà là liệu chiến lược go-to-market và mô hình vận hành hiện tại có đủ khả năng giúp doanh nghiệp tiếp tục tăng trưởng trong bối cảnh thương mại điện tử Đông Nam Á ngày càng phức tạp hay không.
Bài viết được biên tập bởi Ori Marketing Agency
