Thời gian gần đây, thị trường F&B Việt Nam chứng kiến một “cuộc đua” khá đặc biệt khi các thương hiệu tìm cách đưa cửa hàng lên những vị trí ngày càng cao.
Tháng 3/2026, Starbucks Vietnam khai trương Starbucks Fansipan ở độ cao 3.063 mét so với mực nước biển. Thương hiệu giới thiệu đây là cửa hàng Starbucks cao nhất châu Á, đồng thời xây dựng không gian kết hợp trải nghiệm cà phê với cảnh quan và chất liệu văn hóa vùng Tây Bắc.
Đến ngày 31/7, Phê La xuất hiện tại Fansipan với cửa hàng ở độ cao 3.143 mét. Không gian kết hợp các chi tiết kiến trúc và chất liệu mang bản sắc địa phương với phong cách đặc trưng của thương hiệu. Điểm bán này còn có thức uống đá xay Phan Xi Băng được sáng tạo riêng, cùng bộ sưu tập quà tặng lấy cảm hứng từ các hoa văn thủ công Việt Nam.
Một cửa hàng nằm ở nơi thời tiết khắc nghiệt, sương mù bao phủ quanh năm, quy trình vận chuyển nguyên liệu phức tạp và lượng khách phụ thuộc hoàn toàn vào công suất cáp treo sẽ vận hành ra sao? Xét theo các chỉ số bán lẻ thông thường, đây dường như là một quyết định mạo hiểm. Tuy nhiên, nếu nhìn dưới lăng kính chiến lược thương hiệu, câu chuyện lại hoàn toàn khác.
Hãy cùng PGS. TS Nguyễn Văn Thăng Long phân tích về chủ đề này!
1. Theo ông, so với việc mở cửa hàng ở trung tâm thành phố hay các khu mua sắm lớn, một điểm đến du lịch như Fansipan mang lại giá trị gì khác để các thương hiệu F&B như Phê La hay Starbucks đồng loạt mở cửa hàng tại đây?
Trong lý thuyết quản trị kênh phân phối, không phải kênh nào cũng được thiết kế để tối đa hóa lợi nhuận trên từng đơn vị sản phẩm. Một danh mục kênh trưởng thành thường được chia thành ba nhóm chức năng khác nhau:
Nhóm thứ nhất là kênh tạo dòng tiền, thường là các cửa hàng ở khu dân cư, trung tâm thương mại, nơi tần suất mua lặp lại cao và mục tiêu tối thượng là biên lợi nhuận.
Nhóm thứ hai là kênh xây dựng hình ảnh, tương ứng với khái niệm cửa hàng flagship trong lý thuyết bán lẻ, nơi mục tiêu không phải bán được bao nhiêu sản phẩm mà là truyền tải trọn vẹn tinh thần thương hiệu trong một không gian được đầu tư vượt xa mức cần thiết cho một giao dịch thương mại thông thường.
Nhóm thứ ba là kênh mang tính biểu tượng chiến lược, nơi sự hiện diện tự thân đã là thông điệp, bất kể cửa hàng đó có bán được gì hay không.
Cửa hàng Starbucks và Phê La tại Fansipan gần như thuộc trọn vào nhóm thứ hai và thứ ba, chứ không thuộc nhóm thứ nhất. Với lượng khách bị giới hạn bởi công suất cáp treo và điều kiện thời tiết khắc nghiệt quanh năm, đây không thể là một kênh được kỳ vọng tối ưu vòng quay tồn kho hay doanh thu trên mét vuông theo chuẩn mực của một kênh bán lẻ đại chúng.
Cái thương hiệu thực sự mua khi đặt chân lên đây là quyền được xuất hiện tại một sân khấu không thể sao chép, và quyền này tạo ra giá trị theo một trục hoàn toàn khác, đó là trục nhận diện và uy tín thương hiệu, thứ mà một cửa hàng ở trung tâm thành phố, dù đông khách đến đâu, cũng không bao giờ tạo ra được vì tính phổ biến của nó.
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là việc một kênh không được thiết kế để tối ưu lợi nhuận không có nghĩa là kênh đó không có kỷ luật tài chính. Ngược lại, đây chính là lúc doanh nghiệp cần một hệ khung đo lường riêng cho từng loại kênh, thay vì áp một chỉ số duy nhất là doanh thu cho toàn bộ hệ thống.
Nếu nếu chúng ta vội đánh giá cửa hàng ở Fansipan bằng cùng thước đo với một cửa hàng ở Vincom, họ sẽ kết luận sai rằng khoản đầu tư này không hiệu quả, trong khi thực tế nó đang hoàn thành xuất sắc một nhiệm vụ hoàn toàn khác, đó là nhiệm vụ trở thành nơi sản sinh ra câu chuyện cho toàn bộ hệ thống phía dưới.
2. Một cửa hàng ở độ cao hơn 3.000 mét sẽ có những đặc thù gì về vận hành, chi phí và logistics? Những yếu tố này sẽ tác động thế nào đến bài toán kinh doanh của thương hiệu?
Nếu chấp nhận tiền đề rằng cửa hàng này thuộc nhóm kênh xây dựng hình ảnh chứ không phải kênh tạo dòng tiền, thì toàn bộ chi phí vận hành, từ việc vận chuyển nguyên liệu bằng cáp treo, bố trí nhân sự chịu được khí hậu khắc nghiệt, cho đến chi phí bảo trì thiết bị trong điều kiện sương mù và nhiệt độ thấp quanh năm, cần được hạch toán không phải vào ngân sách vận hành cửa hàng thông thường, mà nên được nhìn như một khoản đầu tư vào ngân sách truyền thông thương hiệu.
Đây chính là cách các thương hiệu xa xỉ vẫn vận hành những cửa hàng flagship tại đại lộ Fifth Avenue (New York, Mỹ) hay khu Ginza (Tokyo, Nhật Bản), những nơi chi phí thuê mặt bằng và vận hành thường là cao hơn doanh thu bán hàng thực tế tại điểm đó, nhưng vẫn được duy trì vì vai trò của nó là bệ phóng hình ảnh cho toàn hệ thống.
Nhìn theo cách đó, phần chi phí phát sinh do độ cao và địa hình không nên bị coi là gánh nặng làm giảm hiệu quả kinh doanh, mà nên được xem như phí tổn cần thiết để tạo ra tính khan hiếm, và tính khan hiếm này chính là thứ tạo nên giá trị của kênh. Nếu việc mở một cửa hàng trên đỉnh núi trở nên dễ dàng và rẻ như mở một cửa hàng ở ngã tư đường phố, thì bất kỳ thương hiệu nào cũng có thể làm được, và khi đó giá trị biểu tượng của việc sở hữu vị trí này sẽ biến mất hoàn toàn.
Nói cách khác, độ khó và độ tốn kém của logistics tại đây không phải là một khuyết điểm cần khắc phục, mà là một phần cấu thành nên chính giá trị thương hiệu mà kênh này mang lại, tương tự như cách một tấm huy chương thể thao chỉ có giá trị vì nó khó đạt được, chứ không phải vì phần thưởng tiền mặt của giải thưởng mang lại.
Về mặt quản trị danh mục, điều này đòi hỏi thương hiệu phải minh bạch ngay từ đầu về vai trò của từng kênh trong hệ thống báo cáo nội bộ, tách riêng chỉ số thành công của kênh biểu tượng khỏi chỉ số thành công của kênh đại trà, để tránh tình trạng một quyết định mang tính chiến lược dài hạn bị đánh giá sai bởi những chỉ số ngắn hạn vốn không được thiết kế để đo lường nó.
3. Nhìn từ góc độ người tiêu dùng, điều gì khiến họ sẵn sàng bỏ công sức di chuyển lên một địa điểm rất xa để mua một món đồ uống vốn cũng có thể tìm thấy ở thành phố?
Cần điều chỉnh lại điểm xuất phát của câu hỏi. Không ai lên Fansipan vì mục đích mua một ly cà phê, và nếu nhìn nhận hành vi của người tiêu dùng theo cách đó, chúng ta đang đặt nhầm quán cà phê vào vị trí đích đến, trong khi thực chất đích đến của họ là ngọn núi, còn quán cà phê chỉ là một điểm dừng nằm trên hành trình đó. Câu hỏi đúng cần đặt ra không phải là vì sao người tiêu dùng chịu khó lên núi để mua cà phê, mà là ly cà phê và không gian quán đó đóng vai trò gì trong toàn bộ hành trình trải nghiệm mà họ đã chủ động lựa chọn tham gia.
Nhìn theo lý thuyết hành trình khách hàng, mỗi điểm chạm trong một hành trình dài không cần và không nên gánh vác toàn bộ ý nghĩa của chuyến đi, mà chỉ cần hoàn thành đúng vai trò tại đúng thời điểm nó xuất hiện.
Hành trình chinh phục Fansipan của một du khách bao gồm nhiều giai đoạn nối tiếp nhau, từ giai đoạn kỳ vọng trước chuyến đi, giai đoạn di chuyển và chịu đựng thời tiết khắc nghiệt, cho đến giai đoạn đạt tới điểm cao nhất và giai đoạn hồi phục sau đó. Quán cà phê xuất hiện đúng vào giai đoạn cơ thể mệt mỏi vì lạnh và vì độ cao, đúng lúc tâm lý cần một khoảng nghỉ để tiêu hóa cảm xúc vừa trải qua, và vai trò của nó lúc này gần với một trạm phục hồi hơn là một điểm bán hàng.
Chính vì vậy, giá trị thực sự mà quán cà phê mang lại không nằm ở hương vị đồ uống, mà nằm ở việc nó là mảnh ghép cuối cùng định hình lại toàn bộ ký ức về chuyến đi, biến một trải nghiệm thể chất khắc nghiệt thành một câu chuyện được kết thúc trọn vẹn và dễ chịu.
Khi đó, nếu một kênh phân phối kiểu flagship store được thiết kế đúng, bản thân người tiêu dùng sẽ trở thành một phần của cỗ máy truyền thông của thương hiệu mà không cần được trả tiền để làm việc đó. Đây là điểm giao thoa quan trọng giữa chiến lược kênh phân phối và chiến lược truyền thông theo mô hình PESO hiện đại, khi một điểm bán vật lý không chỉ là nơi diễn ra giao dịch mà còn là nhà máy sản xuất nội dung, nơi mỗi khách hàng bước ra khỏi cửa hàng đều mang theo một mẩu nội dung có khả năng lan tỏa.
Khi khách hàng tự nguyện đăng tải hình ảnh ly cà phê giữa biển mây lên mạng xã hội cá nhân, họ đang đóng vai trò của kênh chia sẻ trong mô hình PESO, một kênh mà thương hiệu không kiểm soát trực tiếp nhưng lại có độ tin cậy cao hơn hẳn quảng cáo trả tiền trong mắt người xem. Đây là lý do vì sao kênh phân phối tại một điểm đến du lịch giàu bản sắc luôn có khả năng kích hoạt hành vi chia sẻ tốt hơn hẳn một kênh phân phối đại trà, bởi bản thân sự khan hiếm của địa điểm đã làm tăng giá trị vốn xã hội mà bức ảnh mang lại cho người đăng.
4. Vì sao những địa điểm có tính “check in” cao lại ngày càng được các thương hiệu quan tâm? Hình ảnh khách hàng cầm một cốc cà phê giữa khung cảnh đặc biệt có giá trị truyền thông như thế nào?
Đây là câu hỏi mà mô hình PESO trả lời rõ ràng nhất.
Nếu tách bạch bốn loại kênh truyền thông mà mô hình này đề xuất, gồm kênh trả tiền (Paid media), kênh lan tỏa tự nhiên (Earned media), kênh chia sẻ (Shared media) và kênh sở hữu (Owned media), có thể thấy một cửa hàng tại Fansipan đang vận hành đồng thời trên ba trong bốn kênh mà gần như không tốn ngân sách truyền thông trả tiền truyền thống.
Bản thân cửa hàng và các kênh mạng xã hội chính thức của thương hiệu là kênh sở hữu Owned media. Việc hàng loạt cơ quan báo chí đưa tin về sự kiện khai trương, gọi đây là cửa hàng cao nhất châu Á hay điểm bán đặc biệt của một thương hiệu Việt trên nóc nhà Đông Dương, chính là kênh Earned media lan tỏa tự nhiên, vốn có độ tin cậy cao hơn quảng cáo vì được bên thứ ba độc lập xác nhận. Và làn sóng hình ảnh khách du lịch check in với ly cà phê trên tay chính là kênh chia sẻ Shared media, vận hành liên tục mà không cần thương hiệu can thiệp.
Điều đáng chú ý là ba kênh này cộng hưởng với nhau theo một trật tự tự nhiên, khi kênh sở hữu tạo ra bối cảnh đủ hấp dẫn, kênh lan tỏa tự nhiên xác nhận tính đặc biệt của bối cảnh đó bằng uy tín báo chí, và kênh chia sẻ nhân bản trải nghiệm đó ra hàng nghìn lần thông qua mạng lưới cá nhân của người tiêu dùng. Khi ba kênh này đã hoạt động hiệu quả, nhu cầu sử dụng kênh trả tiền gần như giảm xuống mức tối thiểu, bởi lẽ không một chiến dịch quảng cáo trả tiền nào có thể tạo ra cùng lúc sự tin cậy của báo chí và sự chân thực của bạn bè giới thiệu với cùng một mức chi phí.
Đây chính là lý do các thương hiệu sẵn sàng đầu tư một khoản chi phí vận hành không sinh lời trực tiếp cho một điểm bán duy nhất, vì họ đang thực chất mua lại quyền tiếp cận đồng thời ba kênh truyền thông có giá trị nhất trong mô hình PESO, mà thông thường phải tốn rất nhiều ngân sách và thời gian mới xây dựng được một cách riêng lẻ.
5. Việc các thương hiệu lớn cùng tìm đến một địa điểm du lịch có khiến cuộc cạnh tranh F&B trong tương lai chuyển từ “bán sản phẩm” sang “bán trải nghiệm” nhiều hơn không?
Bên cạnh vai trò truyền thông, tôi cho rằng cần nhìn nhận thêm một lớp giá trị nữa của những vị trí như Fansipan, đó là vai trò chứng tỏ năng lực doanh nghiệp.
Việc giành được quyền đặt cửa hàng tại một vị trí mà số lượng mặt bằng gần như bằng không, nơi quy trình đàm phán với đơn vị quản lý khu du lịch, năng lực xử lý logistics ở độ cao khắc nghiệt và khả năng thiết kế thi công trong điều kiện thời tiết bất lợi đều là những rào cản không phải thương hiệu nào cũng vượt qua được, tự thân nó đã là một minh chứng công khai cho năng lực vận hành và tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, bất kể cửa hàng đó có bán được bao nhiêu ly nước mỗi ngày.
Việc sở hữu một vị trí độc nhất không nhằm mục đích thương mại trực tiếp mà nhằm đánh dấu vào danh sách những cột mốc chứng minh đẳng cấp của thương hiệu trong mắt giới đầu tư, đối tác nhượng quyền, chủ mặt bằng và cả đối thủ cạnh tranh. Một khi đã đánh dấu được cột mốc này, thương hiệu có trong tay một tài sản đàm phán vô hình nhưng rất thực, khi có thể viện dẫn năng lực đã được chứng minh tại Fansipan để thuyết phục một đối tác mặt bằng khác giao cho mình những vị trí đắc địa tiếp theo, hoặc để củng cố vị thế trong các cuộc thương lượng về điều khoản thuê, về mức độ ưu tiên hợp tác, thậm chí về định giá doanh nghiệp trong mắt nhà đầu tư.
Nói cách khác, giá trị của một vị trí có tiền chưa chắc mua được không nằm ở doanh thu nó tạo ra, mà nằm ở việc nó tước đi khả năng đó của đối thủ, đồng thời cấp cho chủ sở hữu một loại vốn uy tín có thể quy đổi thành lợi thế thương lượng ở những sân chơi hoàn toàn khác.
Do đó, để nói cạnh tranh đang chuyển từ bán sản phẩm sang bán trải nghiệm là đúng nhưng chưa đủ. Điều đang thực sự diễn ra là cạnh tranh đang mở rộng thành ba lớp song song, lớp sản phẩm (products) vẫn cần đạt chuẩn để không bị loại khỏi cuộc chơi, lớp trải nghiệm (experience) quyết định cảm xúc và khả năng lan tỏa trong mắt người tiêu dùng, và lớp thứ ba, ít được nói đến nhất nhưng có lẽ mang tính quyết định lâu dài nhất, là lớp tín hiệu năng lực doanh nghiệp (corporate capacity and credibility) mà mỗi vị trí độc quyền góp phần khắc họa, để rồi từ đó thương hiệu bước vào bàn đàm phán tiếp theo không phải với tư cách một người mua mặt bằng, mà với tư cách một thế lực đã có sẵn bằng chứng cho thấy mình xứng đáng được ưu tiên lựa chọn trước tiên.
Cảm ơn PGS. TS Nguyễn Văn Thăng Long đã dành thời gian chia sẻ những kiến thức đến độc giả Advertising Vietnam. Chúc ông thật nhiều sức khoẻ và thành công với những dự định của mình trong tương lai.
