Những năm gần đây, nhiều người trong ngành dần nhìn quảng cáo như một quá trình tạo dựng giá trị dài hạn thay vì chỉ xoay quanh các chiến dịch theo mùa, theo brief hay những cuộc đua KPI đã được định sẵn. Thách thức đặt ra là làm sao để mỗi dự án có thể để lại một “di sản” cho thương hiệu, tạo ra giá trị thực cho người xem và nuôi dưỡng niềm tự hào nghề nghiệp cho chính đội ngũ thực hiện.
Ở đó, sự sáng tạo không còn là những ý tưởng bay bổng tách rời thực tế, mà là lời giải cho những vấn đề của xã hội hoặc nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Bên cạnh các con số doanh thu cuối quý, một chiến dịch "thắng lớn" hôm nay nên được đo lường bằng mức độ tin tưởng và tính gắn kết, mà thương hiệu xây dựng được trong tâm trí người dùng sau khi quảng cáo kết thúc.
Trong bài viết này, hãy cùng chị Linh Nguyễn, Giám đốc Chiến lược tại Happiness Saigon, tìm hiểu về sự dịch chuyển trong tư duy của người làm chiến lược, từ cách họ nhìn nhận lại vai trò của quảng cáo đến nỗ lực tìm kiếm điểm cân bằng giữa hiệu quả và tính bền vững trong một thị trường truyền thông nhiều biến động.
Câu 1. Nhìn lại những năm gần đây, theo chị, ngành quảng cáo, sáng tạo tại Việt Nam đã thay đổi như thế nào về cách định nghĩa “một chiến dịch thành công”?
Trong vòng 3-5 năm gần đây, định nghĩa “chiến dịch thành công” tại thị trường nội địa đã có những sự dịch chuyển. Một chiến dịch viral và đạt đủ KPI dường như chưa đủ thoả mãn marketers, mà đi kèm theo đó là những câu hỏi xoay quanh việc tạo ra giá trị thật cho thương hiệu, cho người dùng, và đôi khi cho cả thị trường.
Không khó để những người làm nghề này thấy rằng việc trở nên viral hay trending bây giờ không quá đắt đỏ để đạt được. Lượt xem và lượt tương tác có thể mua, nhưng thứ khó là khi trend qua đi thì thương hiệu còn lại gì, và liệu người tiêu dùng có nhớ mình không, có tin không, có mua và quay lại không. Nên định nghĩa “thành công” kiểu mới nên chăng được nhìn qua 2 lăng kính gồm hiệu quả ngắn hạn nhằm đạt mục tiêu bán hàng, và tầm ảnh hưởng dài hạn khi một chiến dịch có thể để lại góc nhìn, lợi ích, cảm xúc đối với công chúng.
Câu 2. Người tiêu dùng đang ngày càng “miễn nhiễm” với quảng cáo. Vậy điều gì khiến họ sẵn sàng dừng lại và cảm thấy một chiến dịch là đáng xem, thưa chị?
Người tiêu dùng “miễn nhiễm” không phải vì họ ghét quảng cáo. Họ ghét những thứ không liên quan và không tôn trọng thời gian của họ. Và trong một không gian mạng nơi lòng tin giữa người với người vốn đã mong manh, thì niềm tin giữa người mua và thương hiệu lại càng… tưởng chừng như vô hình.
Một quảng cáo không bị bấm bỏ qua là khi nó làm tốt được một trong hai việc, nếu làm được cả hai thì… vỗ tay. *cười*.
Việc đầu tiên, quảng cáo cần khiến người xem nhìn thấy chính mình trong thông điệp. Việc thứ hai, quảng cáo có khả năng tạo ra một giá trị trao đổi. Người tiêu dùng đã bỏ thời gian ra xem, thì giá trị họ nhận lại có thể là một giải pháp hữu ích, một sự giải trí lành mạnh, hoặc đôi khi là một cảm giác tự hào.
Câu 3. Trong một chiến dịch, làm thế nào để khái niệm “giá trị” không chỉ dừng lại ở thông điệp truyền thông, mà được thể hiện xuyên suốt trong cách thương hiệu xuất hiện trước công chúng?
Trong một chiến dịch, “giá trị” rất dễ bị hiểu nhầm thành một câu tagline đẹp. Nhưng tagline chưa bao giờ trở thành một phần trong đời sống người mua hàng, trải nghiệm mới làm được điều đó. Nên muốn “giá trị” không dừng lại ở thông điệp, thương hiệu phải làm được một việc đó là xuất hiện nhất quán như một con người có nguyên tắc. Nói dễ hiểu hơn, hình ảnh thương hiệu vẽ nên cũng giống hình ảnh một con người ngoài đời. Muốn được tin, người đó không chỉ nói hay, mà còn sống đúng với điều mình nói.
Vì vậy, giá trị phải có hành vi đi kèm. Thương hiệu nói “thấu hiểu người dùng” thì khi họ phàn nàn, mình phản hồi thế nào? Nói “tử tế” thì lúc gặp khủng hoảng, mình nhận trách nhiệm ra sao? Giá trị thật là thứ người ta có thể nhìn thấy qua cách thương hiệu cư xử, chứ không chỉ dừng lại ở câu chữ.
Và giá trị cũng phải nằm ở nơi người tiêu dùng có thể chạm và cảm nhận. Từ sản phẩm, ưu đãi, cách bán, cách giao hàng, chăm sóc khách hàng, cách thương hiệu bước vào cộng đồng, đến cách phối hợp với KOL/creator… mọi thứ đều là media. Một chiến dịch nói hay nhưng trải nghiệm tệ giống như một buổi hẹn hò lúc nhắn tin thì vui, lúc gặp mặt trực tiếp lại lạc quẻ hoặc tệ hơn, người mua hàng có cảm giác như bị ghost.
Cuối cùng, đó là việc giá trị phải được giữ vững ngay cả khi chạy KPI. Áp lực doanh số và performance rất dễ kéo thương hiệu về những chiêu trò như giật tít, phóng đại, bơm tương tác. Nhưng nếu mỗi lần cần số là một lần đánh đổi niềm tin thì về dài hạn thương hiệu đang không có sự tăng trưởng.
Câu 4. Chị và đội ngũ thường làm gì để đảm bảo mỗi dự án không chỉ đạt mục tiêu truyền thông, mà còn để lại giá trị cho thương hiệu, cho người xem và cho chính những người tạo ra nó?
Dự án nào cũng có những mục tiêu cần đạt. Với client, đó thường là mục tiêu doanh số, thị phần, hay một con số rất cụ thể trên báo cáo. Còn với người làm agency, ngoài việc “deliver đúng brief”, luôn có một câu hỏi chạy song song: những gì mình làm ra có thật sự khác biệt và có ý nghĩa không, và liệu nó có đủ tốt để quay ngược lại, bồi thêm niềm tin cho thương hiệu lẫn cho chính uy tín của agency mình.
Vì vậy, chuyện tạo ra giá trị không nên đợi đến lúc viết thông điệp hay dựng key visual mới bắt đầu. Nó phải nằm ngay ở bước đầu tiên: nhận brief và đặt câu hỏi đúng. Tôi thường làm rất kỹ đoạn này để hiểu rõ rốt cuộc dự án đang cần giải quyết vấn đề gì, KPI nào là thứ quyết định, và phạm vi mà thương hiệu thực sự có thể tác động.
Tiếp theo là một cuộc trao đổi nội bộ thẳng thắn, đặc biệt giữa bộ phận chiến lược và sáng tạo, để xem mình có thể đưa ra phương án giải quyết như thế nào, và phương án đó có đứng vững trên hai lăng kính: vừa tạo được kết quả ngắn hạn, vừa xây được ảnh hưởng dài hạn.
Và sau cùng, tôi luôn tự hỏi bản thân và các thành viên trong nhóm bằng một câu hỏi rất… khó chịu nhưng cần thiết: mình có thật sự tin là mình đang tạo ra giá trị không, hay mình chỉ đang chạy deadline cho xong? Nếu câu trả lời nghiêng về vế sau, thì đó là lúc phải quay lại và sửa từ gốc trước khi mọi thứ trở thành một chiến dịch đúng quy trình, nhưng không để lại điều gì đáng nhớ.
Câu 5. Sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng và môi trường truyền thông hiện nay có đang làm vai trò của người làm chiến lược khác đi so với trước đây không? Nếu có, nó đang khác nhau như thế nào?
Có. Và khác khá rõ.
Trước đây, và ngay cả cho đến thời điểm hiện tại ở nhiều agency, người làm chiến lược (planner/ strategist) nhiều khi vẫn bị hiểu là “người viết deck”: tìm insight, viết proposition, rồi bàn giao cho creative. Nhưng thực tế, khi hành vi tiêu dùng phân mảnh và môi trường truyền thông thay đổi từng tuần, strategist phải trở thành người thiết kế ra quyết định cho thương hiệu. Nói gì chỉ là một phần, quan trọng hơn là làm gì để người ta tin và hành vi có đổi không.
Vai trò vì vậy cũng mở rộng hơn rất nhiều. Các bạn làm chiến lược, làm planning giờ đây phải phiên dịch liên tục. Họ dịch mục tiêu kinh doanh thành bài toán đúng, dịch insight thành proposition đủ rõ để team sáng tạo triển khai, rồi dịch ý tưởng ra hệ điểm chạm từ content, creator/community đến trải nghiệm và cách thương hiệu phản hồi công chúng.
Câu 6. Trong vai trò Giám đốc Chiến lược, chị thường bắt đầu việc đánh giá giá trị của một dự án từ đâu: Insight người tiêu dùng, tác động xã hội hay giá trị dài hạn cho thương hiệu?
Tôi thường bắt đầu từ câu hỏi dự án này đang cần giải quyết vấn đề gì. Vì nếu bài toán sai, thì dù insight có hay và câu chuyện có “lớn” đến mấy cũng dễ thành phần trang trí. Khi đã xác định đúng vấn đề, tôi thường ưu tiên giá trị dài hạn cho thương hiệu như một la bàn chỉ đường, mình đang xây thêm điều gì cho hình ảnh thương hiệu ngay cả khi chiến dịch truyền thông kết thúc. Từ đó mới quay lại insight người tiêu dùng để đảm bảo cách truyền tải đúng người, đúng bối cảnh, đúng cảm xúc.
Còn tác động xã hội thì tôi xem như một lớp giá trị bổ sung, chỉ nên làm khi nó thật sự liên quan đến thương hiệu và có khả năng đi đến hành động cụ thể, chứ không phải gắn thêm để chiến dịch trông có ý nghĩa hơn.
Câu 7: Trong thực tế triển khai, có bao giờ chị cảm thấy khoảng cách giữa “giá trị mà thương hiệu muốn nói” và “giá trị người tiêu dùng thực sự cảm nhận” là rất lớn không. Khi đó, vai trò của chiến lược nằm ở đâu?
Có chứ. Thậm chí tôi nghĩ đây là tình huống xảy ra thường xuyên hơn người ta tưởng.
Khoảng cách đó thường xuất hiện khi thương hiệu nói về “giá trị” theo cách mình muốn được nhìn nhận, còn người tiêu dùng lại đo “giá trị” thông qua việc họ có cảm thấy được tôn trọng không, có thật sự thương hiệu đang muốn giúp không, hay mọi thứ có bị làm quá lên không.
Trong những lúc như vậy, vai trò của bộ phận chiến lược không phải để bảo vệ điều thương hiệu muốn nói, mà là để kéo hai phía lại gần nhau. Nghĩa là người làm chiến lược cần quay lại làm rõ thương hiệu đang có quyền hứa điều gì, đâu là phần cần chứng minh bằng hành động, rồi dịch thông điệp từ ngôn ngữ nội bộ sang ngôn ngữ mà người tiêu dùng có thể kiểm chứng, và không quên đồng bộ với những điểm chạm để người tiêu dùng cảm nhận được giá trị đó một cách tự nhiên, chứ không phải bị thuyết phục bằng lời.
Câu 8. Vậy đâu là khác biệt cốt lõi giữa việc “tìm insight để triển khai một campaign” và “xây dựng insight để dẫn dắt thương hiệu dài hạn”?
Khác biệt cốt lõi nằm ở độ sâu của câu hỏi và thời hạn của lời giải.
“Tìm insight để làm một campaign” thường bắt đầu từ mục tiêu trước mắt. Khi đó, mình cần một insight đủ và đúng để bật ra một ý tưởng, kéo được sự chú ý, tạo ra hành vi trong một giai đoạn cụ thể.
Còn “xây dựng insight để dẫn dắt thương hiệu dài hạn” thì không dừng ở chuyện người ta nghĩ gì hôm nay, mà đi sâu hơn vào chuyện điều gì khiến họ suy nghĩ như vậy. Và mình cần mở rộng góc nhìn của mình để tìm điều đó trong khía cạnh về văn hoá, lối sống, trong nỗi lo và mong muốn của họ. Insight dài hạn phải đủ bền để giúp thương hiệu biết nên đứng ở đâu, nên tin vào điều gì, nên cư xử ra sao trong nhiều năm ngay cả khi xu hướng đi qua.
Câu 9. Theo chị, những công cụ hay cách đo lường nào là hiệu quả để chứng minh giá trị dài hạn của chiến lược (Lòng trung thành, Brand Equity,...) trong khi client vẫn yêu cầu KPI rõ ràng?
Tôi thường trao đổi với client về một bộ đo gồm KPI ngắn hạn để tối ưu ngay, và 2–3 chỉ số dài hạn để chứng minh thương hiệu đang mạnh lên. Với dài hạn, tôi hay dùng ba nhóm đo dễ theo dõi nhất: brand health (nhớ đến, cân nhắc, thiện cảm, khác biệt qua khảo sát định kỳ), retention/repeat rate (mua lại, giữ chân, tần suất mua), và demand signals như branded search, direct traffic, organic mentions (lượng tìm kiếm thương hiệu, truy cập trực tiếp, nhắc đến tự nhiên).
Câu 10. Khi thị trường thay đổi nhanh chóng (sự xuất hiện của các nền tảng mới, thói quen của người dùng,...), chị cập nhật insight như thế nào để chiến lược vừa hiệu quả vừa có giá trị?
Việc cập nhật insight, với tôi, không nằm ở chuyện chạy theo nền tảng mới. Insight không tự rơi ra từ thuật toán mà nó đến từ lăng kính của người làm chiến lược.
Vì vậy để cập nhật insight, tôi thường làm song song hai việc. Một là tự cập nhật chính mình bằng cách mở rộng góc nhìn và trải nghiệm sống, để nhìn vấn đề đa chiều hơn. Hai là cập nhật hành vi và bối cảnh của người tiêu dùng, để thấy nhịp sống của họ đang thay đổi ra sao, họ quan tâm điều gì, và phản ứng thế nào trước những dịch chuyển của môi trường truyền thông cũng như những bối cảnh lớn hơn về kinh tế, văn hoá và đời sống xã hội.
Câu 11. Dưới áp lực của dữ liệu (Data-driven), làm sao để người làm chiến lược không bị cuốn vào những con số khô khan mà vẫn giữ được sự nhạy cảm với những "Human Insight"?
Tôi không nghĩ “data-driven” và “human insight” là hai thái cực phải chọn một. Vấn đề chỉ xảy ra khi mình dùng dữ liệu như một cái cớ để khỏi phải suy nghĩ, hoặc dùng cảm tính như một cái cớ để khỏi phải chứng minh. Với tôi, dữ liệu trả lời câu hỏi cái gì đang xảy ra: người ta bấm gì, bỏ qua gì, mua hay không mua. Còn human insight trả lời câu hỏi vì sao nó xảy ra: nỗi lo nào đứng sau hành vi, mâu thuẫn nào khiến họ do dự, điều gì khiến họ tin.
Nên cách để không bị cuốn vào con số khô khan là luôn giữ một thói quen, nhìn dữ liệu xong phải hỏi thêm một câu “vì sao”, rồi quay lại kiểm chứng bằng quan sát đời sống và phản hồi thật của người dùng. Khi hai thứ đi cùng nhau, dữ liệu giúp mình quyết định nhanh hơn, còn human insight giúp mình quyết định đúng hơn.
Câu 12. Vậy đâu là những kỹ năng quan trọng với một người làm chiến lược hiện nay: Tư duy, hiểu biết về kinh doanh, công nghệ, văn hoá, xã hội,...?
Kỹ năng quan trọng nhất của người làm chiến lược hôm nay không phải là biết nhiều thứ, mà là biết kết nối đúng thứ cần nối để giải đúng bài toán.
Nền tảng vẫn là tư duy đặt câu hỏi và bóc tách vấn đề để phân biệt được đâu là triệu chứng, đâu là gốc rễ. Trên nền đó là hiểu biết về kinh doanh đủ sâu để biết mục tiêu thật nằm ở đâu và điều gì có thể tác động được trong thực tế. Song song, người làm chiến lược cần một cảm quan văn hoá - xã hội đủ nhạy để hiểu người tiêu dùng đang sống trong bối cảnh gì, niềm tin dịch chuyển ra sao, điều gì trở nên nhạy cảm hoặc có ý nghĩa theo thời gian.
Còn dữ liệu và công nghệ, tôi xem như công cụ bắt buộc phải biết dùng. Không nhất thiết ai cũng thành chuyên gia, nhưng phải đủ hiểu để đặt đúng câu hỏi và đọc đúng tín hiệu, thay vì bị dắt mũi bởi những con số đẹp. Và cuối cùng, kỹ năng “phiên dịch” vẫn là thứ làm nên khác biệt. Người làm chiến lược tốt là người sẽ biết kết nối mục tiêu kinh doanh với con người, kết nối insight với sáng tạo, và kết nối ý tưởng với triển khai để mọi thứ ra thị trường đảm bảo tính nhất quán.
Câu 13. Theo chị, thế nào là một môi trường đủ “lành mạnh” để người làm sáng tạo có thể vừa đáp ứng được thực tế thị trường, vừa không đánh mất tinh thần làm nghề?
Một môi trường lành mạnh không phải là nơi lúc nào cũng nhẹ nhàng. Nó là nơi người làm nghề được làm việc trong sự rõ ràng và được tôn trọng.
Rõ ràng ở chỗ mục tiêu, phạm vi, tiêu chí đánh giá đều minh bạch. Team biết mình đang cố đạt điều gì, vì sao phải làm nhanh, và đâu là ưu tiên thật. Rất nhiều sự mệt mỏi trong ngành đến từ việc vừa chạy vừa đoán, vừa làm vừa đổi, rồi cuối cùng bị chấm điểm bằng một tiêu chí chưa từng được nói ra.
Còn tôn trọng là tôn trọng thời gian, tôn trọng năng lực, và tôn trọng sự thật. Không bắt người sáng tạo đẻ ý tưởng trong một quy trình thiếu dữ kiện, không biến feedback thành cảm tính, và không lấy deadline làm cái cớ để hợp thức hóa những lựa chọn dễ dãi. Một môi trường lành mạnh cũng cho phép team được nói “không” với những yêu cầu kéo chất lượng công việc đi xuống, kể cả khi nó cho ra kết quả nhanh trong ngắn hạn.
Cuối cùng, tinh thần làm nghề chỉ được giữ khi người làm sáng tạo thấy công việc của mình có ý nghĩa, sản phẩm họ làm ra thoả mãn tiêu chí đúng với người tiêu dùng, tử tế với thương hiệu, và không phản bội chính mình. Khi ba điều đó còn tồn tại, người ta chịu được áp lực thị trường. Còn nếu mất hết, nhân sự sẽ mất lửa rất nhanh và mọi thứ chỉ còn là làm cho xong.
