Trong một đội truyền thông, chữ “gấp” có thể xuất hiện nhiều lần trong cùng một ngày. Một đơn vị kinh doanh cần chỉnh tài liệu trước cuộc gặp khách hàng. Một sự kiện sắp diễn ra phải thay đổi nội dung. Lãnh đạo muốn công bố một thông tin sớm hơn dự kiến. Bộ phận nhân sự cần phát thông báo nội bộ, trong khi website có một nội dung phải cập nhật và một vấn đề đang được thảo luận trên mạng xã hội cũng cần được theo dõi. Từng yêu cầu, khi nhìn riêng, đều có thể có lý do hợp lý để được xử lý sớm.
Khó khăn bắt đầu khi tất cả cùng được coi là ưu tiên cao nhất. Nếu mỗi bộ phận đều có thể yêu cầu công việc của mình phải hoàn thành trước những việc khác mà không cần xem xét toàn bộ kế hoạch, đội truyền thông sẽ liên tục phải thay đổi thứ tự thực hiện. Công việc khi ấy dễ được sắp xếp theo người thúc giục mạnh nhất, cấp bậc của người yêu cầu hoặc thời hạn gần nhất, thay vì mức độ ảnh hưởng thực tế. Đội ngũ có thể rất bận, phản hồi nhanh và hoàn thành nhiều đầu việc, nhưng vẫn khó trả lời một câu hỏi căn bản: vì sao công việc này đáng được làm trước công việc kia?
Không phải yêu cầu gấp nào cũng có cùng lý do
Có những công việc thực sự cần được xử lý ngay vì thời gian là một phần của vấn đề. Một thông tin sai đang lan truyền có thể cần được kiểm tra và phản hồi kịp thời. Một điều kiện dịch vụ sắp thay đổi có thể đòi hỏi website và các kênh liên quan phải cập nhật trước khi chính sách mới có hiệu lực. Một sự kiện đang diễn ra có thể xuất hiện tình huống mà nếu chậm xử lý, cơ hội truyền thông sẽ không còn. Trong những trường hợp như vậy, việc ưu tiên không đơn thuần xuất phát từ mong muốn của người đề nghị mà có căn cứ ở hậu quả của sự chậm trễ.
Tuy nhiên, cũng có những yêu cầu trở nên gấp vì quá trình chuẩn bị phía trước đã kéo dài. Thông tin được chuyển sang bộ phận truyền thông muộn, quyết định phê duyệt được đưa ra sát ngày triển khai hoặc những nội dung đáng lẽ cần thống nhất từ trước chỉ được hoàn tất ở giai đoạn cuối. Nguyên nhân có thể nằm ở việc lập kế hoạch, nhưng cũng có thể đến từ sự thay đổi khách quan hoặc một quyết định mà đơn vị yêu cầu không thể tự kiểm soát. Vì vậy, việc một yêu cầu đến muộn chưa đủ để kết luận rằng yêu cầu đó không đáng được ưu tiên.
Điều cần làm rõ là sự khẩn cấp xuất phát từ đâu và hậu quả thực sự nếu công việc không hoàn thành đúng thời điểm. Nếu mọi yêu cầu được chuyển đến muộn đều mặc nhiên có quyền chen lên trước, tổ chức có nguy cơ hình thành một thói quen không mong muốn: những công việc được chuẩn bị theo kế hoạch phải liên tục nhường chỗ cho các phát sinh. Ngược lại, nếu đội truyền thông quá cứng nhắc với lịch làm việc đã thống nhất, tổ chức lại có thể phản ứng chậm trước những thay đổi thực sự quan trọng. Một cơ chế ưu tiên tốt cần giải quyết được cả hai tình huống, thay vì coi mọi việc gấp đều hợp lý hoặc mọi việc phát sinh đều là biểu hiện của quản lý kém.
Một việc được đưa lên trước luôn có chi phí cơ hội
Khi một yêu cầu mới xuất hiện, người đề nghị thường nhìn thấy công việc cần được hoàn thành và thời điểm mong muốn nhận kết quả. Điều ít được nhìn thấy hơn là những gì đang diễn ra trong lịch làm việc của đội thực hiện. Nếu nhân sự và thời gian không tăng tương ứng, đưa một công việc lên trước thường đồng nghĩa với việc phải điều chỉnh một công việc khác. Một nội dung được chen vào lịch có thể khiến tài liệu đang thực hiện bị gián đoạn, kế hoạch xuất bản bị thay đổi hoặc thời gian dành cho kiểm tra chất lượng bị thu hẹp.
Vì vậy, ưu tiên không chỉ là quyết định về việc sẽ làm trước. Nó còn là quyết định về việc nào chấp nhận làm sau, hoặc không thể làm với phạm vi và thời hạn ban đầu. Nếu sự đánh đổi này không được nói rõ, người yêu cầu có thể nghĩ rằng đội truyền thông chỉ đang tiếp nhận thêm một nhiệm vụ, trong khi đội thực hiện phải âm thầm điều chỉnh nhiều nhiệm vụ khác. Khi điều đó diễn ra thường xuyên, sự quá tải không nhất thiết xuất hiện dưới hình thức một kế hoạch bị thất bại hoàn toàn. Nó có thể biểu hiện qua những thay đổi nhỏ liên tiếp: công việc quan trọng bị trì hoãn, nhân sự phải chuyển hướng quá nhiều lần và thời gian dành cho chuẩn bị dài hạn ngày càng bị thu hẹp.
Đáng chú ý, những việc dễ bị đẩy xuống thường không phải việc vô ích. Đó có thể là xây dựng hệ thống nội dung, nghiên cứu công chúng, chuẩn hóa tài liệu, đánh giá hiệu quả hoạt động, cải thiện quy trình hoặc chuẩn bị phương án trước các rủi ro truyền thông. Chúng không phải lúc nào cũng có một thời hạn sát sao, nhưng lại tạo ra năng lực giúp tổ chức hoạt động tốt hơn trong tương lai. Nếu đội ngũ phải dành phần lớn thời gian phản ứng với yêu cầu phát sinh, doanh nghiệp có thể vẫn duy trì được sản lượng nội dung mà không tạo đủ điều kiện cho những công việc mang tính chiến lược.
Ưu tiên cần được xác định bằng tác động, không chỉ bằng thời hạn
Hãy hình dung một đội truyền thông đang nhận hai yêu cầu trong cùng một buổi sáng. Bộ phận kinh doanh muốn hoàn thiện tài liệu để sử dụng trong cuộc gặp đối tác vào buổi chiều. Cùng lúc, bộ phận vận hành thông báo một điều kiện dịch vụ sẽ thay đổi từ cuối ngày và thông tin dành cho khách hàng cần được cập nhật trước thời điểm đó. Cả hai yêu cầu đều có lý do để được gọi là gấp, nhưng chúng không nhất thiết có cùng mức độ ưu tiên.
Nếu tài liệu kinh doanh chưa hoàn thành, cuộc gặp đối tác có thể bị ảnh hưởng. Nếu thông tin dịch vụ chưa được cập nhật, khách hàng có thể tiếp tục nhận được những hướng dẫn không còn phù hợp. Để lựa chọn, đội truyền thông cần biết thêm mức độ ảnh hưởng của từng công việc, khả năng điều chỉnh thời hạn, nguồn lực thực hiện và phương án thay thế. Liệu tài liệu kinh doanh có thể sử dụng một phiên bản đã được kiểm tra trước đó? Liệu việc cập nhật điều kiện dịch vụ có thể được thực hiện bằng một thông báo ngắn trước khi hoàn thiện toàn bộ nội dung? Có thể phân công hai người xử lý song song hay không? Việc đặt những câu hỏi này không nhằm chứng minh yêu cầu nào quan trọng hơn theo cảm tính, mà nhằm xác định phương án sử dụng nguồn lực phù hợp với hậu quả và điều kiện thực tế.
Một cơ chế ưu tiên có căn cứ cần xem xét nhiều hơn ngày giờ hoàn thành. Công việc phục vụ mục tiêu nào? Điều gì xảy ra nếu chậm? Thời hạn có thể thay đổi hay là một giới hạn thực sự? Công việc có ảnh hưởng đến khách hàng, người lao động hoặc một hoạt động khác đang phụ thuộc vào nó hay không? Và với năng lực hiện có, việc đưa yêu cầu mới lên trước sẽ làm thay đổi những cam kết nào? Không phải lúc nào tổ chức cũng cần một bảng điểm hay quy trình phê duyệt phức tạp để trả lời. Nhưng nếu những câu hỏi ấy chưa từng được đặt ra, thứ tự công việc rất dễ bị quyết định bằng áp lực hơn là bằng đánh giá.
Cách tiếp cận này cũng giúp phân biệt hai việc thường bị đánh đồng: phản hồi nhanh và hoàn thành ngay. Một đội truyền thông có thể tiếp nhận yêu cầu khẩn cấp, xác nhận đã hiểu vấn đề, thông báo phương án xử lý và thống nhất thời hạn mà không nhất thiết phải dừng tất cả công việc khác. Trong nhiều tình huống, phản hồi nhanh để làm rõ mức độ ảnh hưởng và lựa chọn cách thực hiện phù hợp có giá trị hơn việc lập tức cam kết một thời hạn mà đội ngũ chưa kiểm tra khả năng đáp ứng.
Ai có quyền thay đổi thứ tự công việc?
Trong một tổ chức, việc thay đổi ưu tiên là điều khó tránh khỏi. Lãnh đạo có thể xác định một mục tiêu mới, môi trường kinh doanh có thể thay đổi hoặc một tình huống phát sinh khiến kế hoạch ban đầu không còn phù hợp. Vì vậy, không thể yêu cầu đội truyền thông giữ nguyên lịch công việc trong mọi hoàn cảnh. Điều cần được làm rõ hơn là khi nhiều mục tiêu cùng cạnh tranh nguồn lực, ai có thẩm quyền quyết định thứ tự của chúng và quyết định ấy được thực hiện với những thông tin nào.
Đội truyền thông có trách nhiệm tư vấn về thời gian sản xuất, mức độ phức tạp, rủi ro nội dung, năng lực nhân sự và ảnh hưởng tới các công việc đang triển khai. Tuy nhiên, lựa chọn giữa hai mục tiêu kinh doanh có tầm quan trọng tương đương đôi khi vượt khỏi phạm vi thẩm quyền của đội thực hiện. Trong những trường hợp đó, vai trò của người quản lý truyền thông không phải tự mình quyết định thay các bên liên quan, mà là trình bày rõ những phương án khả thi và sự đánh đổi để người có thẩm quyền lựa chọn.
Một cách trao đổi hữu ích có thể rất đơn giản: yêu cầu mới có thể được hoàn thành trong hôm nay, nhưng để làm được điều đó, một đầu việc đã thống nhất trước đó cần chuyển sang ngày mai; hoặc nếu cả hai đều phải hoàn thành đúng hạn, cần bổ sung nguồn lực, thu hẹp phạm vi hay điều chỉnh yêu cầu chất lượng ở những phần cho phép. Khi những lựa chọn này được nói rõ, việc thay đổi ưu tiên không còn là một mệnh lệnh chỉ tác động tới riêng đội truyền thông. Nó trở thành quyết định có người chịu trách nhiệm, có căn cứ và có những hệ quả được các bên liên quan nhận biết.
Điều đó cũng không có nghĩa mọi phát sinh đều phải đưa lên lãnh đạo cao nhất. Những yêu cầu thông thường có thể được xử lý theo thẩm quyền đã phân định; các tình huống thực sự khẩn cấp cần có cơ chế phản ứng nhanh; chỉ những xung đột về mục tiêu hoặc nguồn lực vượt quá thẩm quyền mới cần được chuyển lên cấp quyết định phù hợp. Một hệ thống hiệu quả phải vừa đủ rõ để tránh việc ai cũng có thể tự thay đổi thứ tự công việc, vừa đủ linh hoạt để không biến khâu xác lập ưu tiên thành một thủ tục chậm chạp mới.
Từ trải nghiệm phối hợp công việc truyền thông trong các môi trường doanh nghiệp, tôi cho rằng khả năng xử lý những yêu cầu phát sinh là một năng lực cần thiết. Nhưng nếu tổ chức thường xuyên phải dựa vào sự cố gắng của từng cá nhân để hoàn thành mọi việc được gọi là gấp, điều đáng xem lại không chỉ là tốc độ làm việc của đội ngũ. Đó còn là cách các yêu cầu được hình thành, chuyển giao và quyết định thứ tự thực hiện.
Một đội truyền thông có thể rất giỏi phản ứng trước những tình huống khẩn cấp. Nhưng để thực sự làm việc có chiến lược, tổ chức cần biết việc nào đáng được ưu tiên, ai có quyền thay đổi thứ tự công việc và điều gì phải chấp nhận lùi lại khi một ưu tiên mới được lựa chọn.
