Trong chuỗi phản ứng dây chuyền của các cuộc xung đột địa chính trị, giá dầu luôn là một trong những biến số nhạy cảm và có sức lan tỏa mạnh nhất. Khi chiến sự Iran khiến thị trường năng lượng toàn cầu biến động, tác động không chỉ dừng lại ở ngành vận tải hay sản xuất công nghiệp nặng, mà còn len sâu vào những lĩnh vực tưởng chừng ít liên quan hơn; trong đó có ngành đồ thể thao. Với đặc thù phụ thuộc lớn vào vật liệu tổng hợp có nguồn gốc từ dầu mỏ, sportswear đang trở thành một trong những ngành chịu ảnh hưởng trực tiếp và rõ rệt nhất từ làn sóng tăng giá năng lượng.
Trong bối cảnh đó, các thương hiệu không chỉ đối mặt với bài toán chi phí tăng, mà còn buộc phải đưa ra những quyết định chiến lược có tính dài hạn: duy trì chuỗi cung ứng hiện tại hay tái cấu trúc, chấp nhận biên lợi nhuận suy giảm hay điều chỉnh giá bán, giữ ổn định sản phẩm hay đánh đổi để đảm bảo vận hành. Khi những yếu tố từng được xem là “nền tảng ổn định” của ngành bắt đầu lung lay, sportswear đang bước vào một giai đoạn thử thách, nơi năng lực thích ứng và ra quyết định sẽ trở thành yếu tố phân hóa rõ rệt giữa các thương hiệu.
Áp lực từ dầu mỏ: “Gót chân Asin” của ngành sportswear
Ít ngành thời trang nào lại phụ thuộc vào dầu mỏ nhiều như sportswear. Từ những sản phẩm cơ bản như áo thun thể thao, quần legging, cho đến các dòng sản phẩm hiệu năng cao dành cho vận động viên chuyên nghiệp, phần lớn sử dụng vật liệu tổng hợp như polyester, nylon hay spandex. Ngay cả giày thể thao cũng không nằm ngoài xu hướng này, với cao su tổng hợp và nhựa chiếm tỷ trọng lớn trong cấu trúc sản phẩm.
Ông Seb Beasant, chuyên gia tư vấn ngành đồ thể thao và tác giả bản tin Friday Thread, nhận định: “Sportswear về cơ bản là ‘dầu mỏ có thể mặc được’.” Nhận định này không mang tính ẩn dụ, mà phản ánh chính xác cấu trúc vật liệu của toàn ngành.
Chính vì vậy, bất kỳ biến động nào liên quan đến giá dầu đều có tác động trực tiếp và gần như tức thời đến chi phí sản xuất. Theo dữ liệu từ Trading Economics, giá polyethylene (một loại nhựa được sử dụng trong bao bì và một số sản phẩm dệt) đã tăng 28% kể từ khi chiến sự bắt đầu. Trong cùng khoảng thời gian, giá cao su tổng hợp tăng tới 33%.
Điều này tạo ra một “cú sốc chi phí” (cost shock) mang tính hệ thống, buộc các thương hiệu phải xem xét lại toàn bộ cấu trúc giá và biên lợi nhuận của mình.
Chuỗi cung ứng toàn cầu: Tái cấu trúc hay chấp nhận rủi ro?
Trong ngắn hạn, phần lớn các thương hiệu vẫn chưa chịu tác động ngay lập tức từ giá dầu tăng, do đã ký hợp đồng nguyên liệu từ trước. Tuy nhiên, bài toán thực sự sẽ xuất hiện khi họ bắt đầu phát triển các bộ sưu tập mới.
Một trong những hướng đi đang được các thương hiệu cân nhắc là tái cấu trúc chuỗi cung ứng theo hướng khu vực hóa. Trong bối cảnh chiến tranh kéo theo nhiều rủi ro địa chính trị, việc phân bổ lại hoạt động sản xuất theo từng khu vực được xem như cách để giảm phụ thuộc vào một thị trường duy nhất và hạn chế gián đoạn. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sẽ chủ động xây dựng mạng lưới cung ứng linh hoạt hơn, nhằm đảm bảo khả năng vận hành ổn định khi biến động xảy ra.
Ví dụ, các thương hiệu lớn có thể chuyển một phần sản xuất từ châu Á sang Mexico hoặc các khu vực gần thị trường tiêu thụ hơn nhằm giảm thiểu rủi ro địa chính trị, đặc biệt là tại các điểm nghẽn như eo biển Hormuz.
Tuy nhiên, đây không phải là quyết định đơn giản. Châu Á hiện vẫn là trung tâm sản xuất các loại vải kỹ thuật cao, với hệ sinh thái công nghệ và chuyên môn đã được xây dựng trong nhiều thập kỷ. Việc chuyển dịch sản xuất có thể dẫn đến suy giảm chất lượng sản phẩm, đặc biệt ở các dòng cao cấp như outerwear hay performance gear.
Nói cách khác, các thương hiệu đang phải đánh đổi giữa hai yếu tố cốt lõi trong định vị thương hiệu: tính ổn định của chuỗi cung ứng và chất lượng sản phẩm.
Giá bán: “Gánh” chi phí hay chuyển một phần áp lực sang người tiêu dùng?
Một trong những quyết định khó khăn nhất mà các thương hiệu phải đối mặt hiện nay là cách xử lý áp lực chi phí ngày càng gia tăng: chấp nhận biên lợi nhuận bị bào mòn hay chuyển một phần chi phí đó sang người tiêu dùng thông qua việc điều chỉnh giá bán. Trong bối cảnh chiến sự có nguy cơ kéo dài và giá dầu duy trì ở mức cao, khả năng tăng giá trong ngành đồ thể thao gần như trở thành kịch bản khó tránh khỏi.
Tuy nhiên, việc tăng giá lại đặt các doanh nghiệp vào thế tiến thoái lưỡng nan. Khi chi phí sinh hoạt, đặc biệt là nhiên liệu, liên tục leo thang, người tiêu dùng trở nên nhạy cảm hơn với giá cả và thận trọng hơn trong chi tiêu. Điều này khiến bất kỳ động thái điều chỉnh giá nào cũng tiềm ẩn rủi ro làm suy giảm nhu cầu, đặc biệt với những nhóm khách hàng không có mức độ trung thành cao.
Vì vậy, bài toán đặt ra không chỉ dừng ở việc tăng hay không tăng giá, mà nằm ở cách thương hiệu duy trì được giá trị cảm nhận (perceived value) trong mắt người tiêu dùng. Trong một thị trường ngày càng chọn lọc, những thương hiệu có định vị rõ ràng, sản phẩm khác biệt và khả năng xây dựng kết nối cảm xúc sẽ có nhiều dư địa hơn để điều chỉnh giá mà vẫn giữ được khách hàng. Ngược lại, các thương hiệu thiếu bản sắc hoặc cạnh tranh chủ yếu bằng giá có thể sẽ chịu áp lực lớn hơn khi chi phí tiếp tục leo thang.
Tư duy vận hành trong khủng hoảng: Sự linh hoạt được "đặt lên trên" những bản kế hoạch
Trong bối cảnh bất định, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng khả năng phản ứng nhanh quan trọng hơn việc bám sát kế hoạch dài hạn.
Ông Bjorn Gulden, CEO Adidas, chia sẻ với Reuters: “Sự linh hoạt, tốc độ và phản ứng với thực tế quan trọng hơn việc có một kế hoạch để nói.” Quan điểm này phản ánh sự chuyển dịch trong tư duy quản trị từ việc đặt nặng các kế hoạch dài hạn sang ưu tiên khả năng thích ứng trước biến động.
Ông Bjorn Gulden - CEO Adidas
Ở phía Nike, CEO Elliott Hill cũng thừa nhận giới hạn trong khả năng dự báo: “Chúng tôi kiểm soát những gì có thể kiểm soát.” Đây là một cách tiếp cận thực tế, khi các yếu tố vĩ mô như chiến tranh hay giá dầu nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Điều này đặt ra yêu cầu mới cho các thương hiệu: xây dựng hệ thống vận hành linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh với biến động, thay vì phụ thuộc vào các kế hoạch cố định.
Ông Elliott Hill - CEO Nike
Người tiêu dùng chính là mắt xích quyết định trong chuỗi phản ứng
Dù mọi biến động bắt đầu từ phía cung, điểm kết thúc của mọi chiến lược vẫn là người tiêu dùng. Trong bối cảnh hiện tại, khi chi phí sinh hoạt, đặc biệt là năng lượng và các mặt hàng thiết yếu liên tục gia tăng, áp lực tài chính đang trực tiếp ảnh hưởng đến hành vi chi tiêu. Như ông Simeon Siegel, Giám đốc điều hành cấp cao và chuyên gia phân tích tại Guggenheim, nhận định: “Túi tiền của người tiêu dùng đang thực sự bị siết chặt.”
Hệ quả là người tiêu dùng có xu hướng thắt chặt chi tiêu và cắt giảm những khoản không thiết yếu, trong đó có thời trang. Tuy nhiên, nhu cầu không biến mất hoàn toàn mà chuyển sang trạng thái chọn lọc hơn. Người mua vẫn sẵn sàng chi tiền, nhưng sẽ cân nhắc kỹ lưỡng và ưu tiên những thương hiệu mà họ tin tưởng hoặc cảm thấy mang lại giá trị xứng đáng.
Chính trong bối cảnh này, năng lực vận hành và định vị thương hiệu trở thành yếu tố phân hóa rõ rệt. Ông Siegel nhấn mạnh: “Bạn không thể biết doanh nghiệp nào thực sự tốt trong thời kỳ thuận lợi. Chỉ khi thời điểm khó khăn, bạn mới thấy ai là người vận hành giỏi.” Điều này đồng nghĩa với việc khủng hoảng không chỉ là thách thức, mà còn là phép thử để xác định những thương hiệu có khả năng tồn tại và phát triển bền vững.
Khủng hoảng như một phép thử chiến lược dài hạn
Chiến sự tại Trung Đông, xét ở góc độ ngành sportswear, không chỉ là một biến cố ngắn hạn mà có thể trở thành chất xúc tác cho những thay đổi mang tính cấu trúc. Từ chuỗi cung ứng, chiến lược giá, đến cách doanh nghiệp vận hành và giao tiếp với người tiêu dùng,... tất cả đều đang được đặt lại trong một bối cảnh mới.
Với các thương hiệu, đây không chỉ là bài toán “sống sót qua khủng hoảng”, mà là cơ hội để tái định nghĩa năng lực cạnh tranh. Những doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh, quản trị rủi ro tốt và duy trì được giá trị thương hiệu sẽ không chỉ vượt qua giai đoạn khó khăn, mà còn củng cố vị thế trong dài hạn.
Nhã Vy (Theo Business of Fashion)
