Một trong những quá trình chuyển đổi khó khăn nhất đối với các leader là chuyển từ “thực thi trực tiếp” sang “quản lý”.
Phần lớn mọi người thường ở trong trạng thái “ngập lụt công việc”, nhưng lại mang hàng loạt nỗi sợ mất kiểm soát nếu san sẻ công việc cho các team member khác:
- Sợ team member làm không đạt kết quả.
- Sợ mất nhiều thời gian bàn giao ý tưởng, công việc.
- Sợ không có thời gian đào tạo.
- Sợ giao việc không đúng người.
Thực ra những nỗi sợ trên có thể được giải quyết bằng việc thực hiện ủy quyền, giao việc đúng người, đúng việc và đúng phương pháp. Điều này giúp leader trở nên thiết yếu hơn, nhưng không cần tham gia trên từng hoạt động của đội ngũ.
Bài viết này sẽ đi sâu vào hướng dẫn bạn cách thức giao việc và ủy quyền hiệu quả:
- Phân biệt sự khác nhau giữa giao việc và ủy quyền.
- Làm thế nào để giao việc và ủy quyền đúng người, đúng việc?
- Uỷ quyền hiệu quả mà không để lại hệ quả với phương pháp Task Relevant Maturity.
- Vượt qua rào cản nhận thức sai lầm phổ biến về giao việc, uỷ quyền.
Uỷ quyền hay giao việc trong team?
Ủy quyền và giao việc là hai khái niệm không hoàn toàn giống nhau.:
- Giao việc: Là việc phân công nhiệm vụ cụ thể cho một người hoặc nhóm. Người được giao việc chịu trách nhiệm thực hiện công việc theo yêu cầu, nhưng không có quyền lực hoặc quyền quyết định đối với cách thức thực hiện công việc đó.
- Ủy quyền: Không chỉ là phân công nhiệm vụ, mà còn bao gồm việc chuyển giao quyền lực và quyền quyết định liên quan đến nhiệm vụ đó cho thành viên. Người được ủy quyền không chỉ chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ, mà còn chịu trách nhiệm cho mục tiêu và kết quả công việc.
Nhìn chung, các kỹ năng giao việc và ủy quyền mô tả khả năng bạn phân bổ nhiệm vụ, chuyển giao trách nhiệm cho các team member và hướng dẫn họ hoàn thành.
Thực hiện điều này đúng cách sẽ:
- Giúp bạn xử lý được khối lượng công việc lớn hơn, giảm tình trạng kiệt sức.
- Tối ưu hóa sự phát triển của mọi cá nhân.
- Thiết lập niềm tin “có cơ sở” từ 2 cả phía, leader và member.
Leader uỷ quyền và giao việc đúng người, đúng việc bằng cách nào?
Nỗi sợ giao việc sai người, sai việc của leader thường bắt nguồn từ mong muốn cầu toàn và hiệu quả công việc ngay tức thì. Nhưng đây là một nghịch lý. Và bạn cần chấp nhận mức độ kém hiệu quả và thất bại trong thời gian ngắn để team có thể làm việc và phát triển lâu dài. Đương nhiên, mức độ kém hiệu quả này ở trong ngưỡng cho phép, và không dẫn đến các ảnh hưởng nghiêm trọng.
Ma trận quyết định của tác giả Ranadive dưới đây sẽ giúp leader cân nhắc việc ủy quyền dựa trên hai yếu tố chính:
- Một là tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc, có thể đánh giá qua ma trận Eisenhower để xác định mức độ chấp nhận sai lầm và thời gian đào tạo cần thiết.
- Hai là tính sẵn sàng của cá nhân, bao gồm kỹ năng, chuyên môn và thái độ, động lực để hoàn thành công việc.
Điều này giúp leader quyết định thông minh khi giao việc, dung hòa giữa nhu cầu hiện tại và việc phát triển lâu dài của đội ngũ.
Ma trận giúp bạn xác định 4 mức độ uỷ quyền, giao việc như sau:
- Mức độ 1 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc thấp, Tính sẵn sàng cá nhân cao: Đây là thời điểm tốt nhất để bạn ủy quyền và có thể không cần hỗ trợ hoặc theo dõi quá nhiều. Ví dụ: Giao việc khảo sát danh sách sự kiện quốc gia để chuẩn bị cho chiến dịch truyền thông năm sau của team cho một member junior hoặc senior. Thành viên sắp đảm nhiệm công việc đã có kinh nghiệm 3 năm trong lĩnh vực event, do vậy đây là một việc nằm trong khả năng xử lý của nhân viên này để có một kết quả tốt.
- Mức độ 2 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc thấp, Tính sẵn sàng của cá nhân thấp: Đây cũng là một trường hợp bạn nên ủy quyền công việc, nhưng có sự hỗ trợ ở mức độ vừa phải. Ví dụ: Giao việc kiểm kê hồ sơ cho một bạn fresher. Có thể thấy, mức độ quan trọng của công việc này đủ thấp để cho phép bạn có thể giao việc cho một thành viên fresher và có thể chấp nhận những sai lầm nếu có và cải thiện theo thời gian.
- Mức độ 3 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc cao, Tính sẵn sàng cá nhân cao: Đây là thời điểm bạn cần ủy quyền, nhưng cần theo dõi và hỗ trợ, không được phó thác. Ví dụ: Giao việc xử lý khiếu nại khách hàng VIP cho thành viên có kinh nghiệm và thái độ cầu thị và theo sát kết quả trong quá trình triển khai.
- Mức độ 4 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc cao, Tính sẵn sàng của cá nhân thấp: Các công việc thuộc nhóm này có tính quyết định đặt cược (big-bet decisions), hoặc có tính quyết định quyết định xuyên suốt (cross-cutting decisions) với dự án của bạn. Ở mức độ này, bạn không nên giao cho bất kỳ ai mà hãy tự đảm nhiệm. Ví dụ: Xử lý sự cố rò rỉ dữ liệu khách hàng hợp tác. Rõ ràng, kế hoạch phục hồi sự cố rò rỉ dữ liệu khách hàng là một hoạt động mang tính sống còn đối với uy tín của doanh nghiệp, những hoạt động như thế này cần được đảm bảo bởi chính chuyên môn, khả năng giải quyết vấn đề và ứng biến của bạn.
Làm thế nào để leader uỷ quyền và giao việc đúng cách với Task Relevant Maturity?
Sau khi đã xác định được loại công việc và người cần bàn giao công việc, leader cần xác định cách giao việc và ủy quyền hiệu quả để không để lại những hệ quả nghiêm trọng làm mất uy tín của bản thân.
Phương thức này liên hệ mật thiết đến “tính sẵn sàng” của nhân viên được nhắc đến ở trên. Trong framework về uỷ quyền của CEO Intel – Andrew Grove có tên Task Relevant Maturity (TRM), khái niệm này có tên gọi là “độ trưởng thành” của người nhân viên với loại công việc được giao.
TRM đánh giá kinh nghiệm, kiến thức và tự tin của nhân viên trong việc thực hiện một công việc cụ thể. Khi áp dụng TRM cho công việc cụ thể bạn cần giao, TRM giúp bạn xác định thành viên ở các mức độ sau để quyết định phong cách quản lý:
- Mức độ 1 - TRM thấp (ít kinh nghiệm, ít kiến thức): Đối với nhóm này, cách tiếp cận hiệu quả là giao việc với các hướng dẫn chính xác và chi tiết. Việc này càng tường tận càng tốt: mô tả những gì cần phải làm, khi nào làm gì và làm như thế nào… Người quản lý trong tình huống này “hướng dẫn” nhiều hơn là “truyền cảm hứng”. Nhưng chớ nhầm lẫn cách tiếp cận này với Micro-management (quản lý vi mô) và theo đuổi chủ nghĩa hoàn hảo. Trong một vài trường hợp, quản lý vi mô có thể hữu ích. Nhưng trong quá trình hướng dẫn, bạn nên cho thành viên một vài “khoảng không gian” mà họ thoải mái được đóng góp ý kiến của mình, thay vì tham gia sát sao vào mọi công việc của thành viên.
- Mức độ 2 - TRM trung bình (kinh nghiệm và kiến thức trung bình): Với nhóm thành viên có TRM trung bình, hãy giao mục tiêu. Bạn hãy chuyển từ trạng thái “hướng dẫn chi tiết” sang “giao tiếp” để hỗ trợ tinh thần. Lúc này, vai trò của bạn trong đội nhóm tương tự một người coach. Mục tiêu của bạn là làm rõ ràng những mong đợi của bạn ngày từ đầu khi ủy quyền, tránh việc “tự hiểu” “tự kết luận” dẫn đến các sai sót trong cả quá trình thực thi của thành viên.
- Mức độ 3 - TRM cao (nhiều kinh nghiệm và kiến thức): Đối với nhóm này, bạn hãy để người nhân viên tự xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu. Người quản lý lúc này gần như chỉ giữ duy nhất một vai trò, là một cổ động viên (cheerleader), mà không tham gia vào quá trình thực thi nữa. Hãy đảm bảo mục tiêu công việc được các bên thống nhất và thỏa thuận thực hiện. Và khuyến khích họ tự tin để “mơ lớn” hơn bằng cách thức hỏi, phản biện, đàm thoại… liên tục.
2 nhận thức sai lầm nào trong quá trình giao việc và ủy quyền cần tránh?
Để việc thực hiện giao việc và ủy quyền được trôi chảy, bạn cần vượt qua những rào cản tâm lý thường gặp sau:
1. Tư duy cầu toàn khi giao việc:
Đa phần các leader có tiêu chuẩn cao sẽ khó an tâm khi để người khác làm công việc của họ. Do vậy, thay vì dành thời gian cho việc phản hồi chất lượng, họ cảm thấy tự làm sẽ dễ dàng hơn.
Bạn cần tránh lối suy nghĩ này vì nó gây ra bầu không khí tiêu cực trong đội ngũ và tạo cảm giác thành viên không có được sự tin tưởng cần thiết khi làm việc. Hoặc thậm chí tư duy này còn khiến thành viên phụ trách làm việc với tâm thế đối phó, họ nghĩ rằng công việc của mình sẽ bị bạn can thiệp bất cứ lúc nào.
Thay vào đó, hãy tập trung vào việc hỗ trợ và đào tạo nhân viên để phát triển kỹ năng của họ. Khi khả năng của nhân viên đạt 70-80% so với bạn, hãy cân nhắc ủy quyền.
2. Tư duy phó mặc khi giao việc và ủy quyền:
Một người quản lý non trẻ thường hiểu nhầm giao việc và ủy quyền chỉ đơn giản là chuyển giao một công việc đến thành viên khác. Nếu tư duy theo cách này, dù áp dụng phương thức Task Relevant Maturity chính xác, bạn vẫn quản lý thành viên của mình hời hợt. Quá trình uỷ quyền giao việc trong đội nhóm của bạn sẽ dần dần chuyển sang trại thái phó mặc (Quản lý vĩ mô – Macromanagement).
Một số leader lại cố tình thực hiện điều này vì sợ chịu trách nhiệm. Họ ủy thác hoàn toàn công việc cho thành viên và nghĩ rằng mình không có trách nhiệm trong trường hợp công việc thất bại. Thực chất, với tư cách là một người quản lý, mọi thành công và mọi thất bại đều thuộc về bạn.
Kết
Giao việc và ủy quyền là nghệ thuật phát triển đội ngũ thông qua sự tin tưởng và nắm bắt thời điểm và phương thức giao việc phù hợp. Nếu thực hiện tốt, leader sẽ nâng cao được hiệu suất, năng suất và năng lực lãnh đạo của bản thân. Đồng thời trao cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân cho đội ngũ. Sự phát triển toàn diện này là nền tảng vững chắc cho một tổ chức mạnh mẽ trước mọi biến động của thị trường và kinh doanh.
Cleeksy
Bài viết gốc: Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
